學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)的人都知道科斯的交易成本理論，企業(yè)的存在是為了節(jié)省交易費(fèi)用。互聯(lián)網(wǎng)最大的功能是促進(jìn)了信息流通，節(jié)省了交易費(fèi)用。但一般人容易忽視的是，這種節(jié)省是同時發(fā)生在企業(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部的。
企業(yè)外部，也就是市場上，公司與客戶之間、公司與供應(yīng)商之間的交易費(fèi)用降低了;企業(yè)內(nèi)部，部門與部門之間，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間、個人與個人之間，通過Email、辦公自動化軟件、微信群等方式加強(qiáng)了溝通，交易費(fèi)用也降低了。
企業(yè)內(nèi)外部的交易費(fèi)用同時降低，互相抵消，整體產(chǎn)業(yè)組織方式相對維持不變。所以，從這個意義上看，把互聯(lián)網(wǎng)時代提高到與“工業(yè)時代”并列的概念，互聯(lián)網(wǎng)要取消“大工業(yè)”的組織方式云云，確實(shí)是有點(diǎn)言過其實(shí)了。
互聯(lián)網(wǎng)同時節(jié)省市場和企業(yè)內(nèi)部的交易成本，但節(jié)省的程度可能不完全一樣。市場起點(diǎn)低，與企業(yè)相比，相對更無組織一些，節(jié)省的程度相對會更大一些。所以，原來必須放在企業(yè)內(nèi)部的一些交易，現(xiàn)在也可以通過市場來實(shí)現(xiàn)了。
以企業(yè)的研究、生產(chǎn)、銷售(“研產(chǎn)銷”)三大功能計，原來三者之間市場交易成本太高，所以，必須把它們一體化到一家公司屋檐之下，才能順暢運(yùn)轉(zhuǎn)，生產(chǎn)出有競爭力的產(chǎn)品。價值觀、預(yù)設(shè)和行為習(xí)慣都不同的三大功能，一方面要充分尊重它們的差異化(differentiation)，另外一方面又要實(shí)現(xiàn)一體化(integration)，這也是管理學(xué)著名的所謂應(yīng)變理論(contingency
theory)的核心。
現(xiàn)在，市場上的交易費(fèi)用降低了，行業(yè)的產(chǎn)業(yè)組織模式發(fā)生變化了，原來必須放在一個屋檐之下的功能可以到市場上去購買了，“研產(chǎn)銷”模式之外，還有可能出現(xiàn)的形式是：“研銷+產(chǎn)”(如電子代工業(yè))、“研+產(chǎn)銷”(如新藥研發(fā))、“研產(chǎn)+銷”(如汽車分銷業(yè))，當(dāng)然，還有“研+產(chǎn)+銷”(如芯片業(yè))。
這些產(chǎn)業(yè)組織方式本身，如我們括號中的例子所示，都不是什么新生事物，互聯(lián)網(wǎng)只是帶來一些微調(diào)，例如，把一些原來只能用“研產(chǎn)銷”方式組織的行業(yè)，也帶到了市場交易的方向，整個的行業(yè)一部分市場份額，轉(zhuǎn)由上述四種較新的產(chǎn)業(yè)組織方式來組織。
四種較新的產(chǎn)業(yè)組織方式中，成為“研產(chǎn)+銷”模式中的“銷”，應(yīng)該是一個比較穩(wěn)妥的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)方向，本質(zhì)上是為傳統(tǒng)行業(yè)增加一種新的分銷渠道，蠶食甚至取代傳統(tǒng)分銷渠道。
互聯(lián)網(wǎng)作為新的分銷手段，貌似力掃六合，橫行天下，對這些傳統(tǒng)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)組織方式的改變卻不會太大。有的人說，客戶在互聯(lián)網(wǎng)公司手上，傳統(tǒng)公司難道不要俯首稱臣?沒這么簡單�；ヂ�(lián)網(wǎng)再神奇，它們做不出一頓精美可口的飯菜，生產(chǎn)不出一件做工精良的西服，制造不出一輛風(fēng)馳電掣的汽車。渠道(客戶)為王還是內(nèi)容(產(chǎn)品)為王，從來都取決于二者的相對談判力。小島上十個男生，一個女生，女生為王;十個女生，一個男生，男生為王。沒有誰是天生的真命天子。
互聯(lián)網(wǎng)分銷企業(yè)之外，還有作為互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施提供商的各個互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)，提供搜索(百度)、社交(騰訊)、支付(阿里)、安全(360)等服務(wù)，淘金的沒發(fā)財，賣撬鏟的倒是掙到大錢，它們自然是最大的贏家。
還有因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)才得以產(chǎn)生的全新行業(yè)，如微博、評分、私車和民宿的短租市場、小額金融服務(wù)等等，應(yīng)該也都會成為互聯(lián)網(wǎng)時代的贏家。
媒體和娛樂業(yè)呢?包括平面媒體、流行音樂、游戲業(yè)、電視業(yè)等。我們傾向于認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)對這些行業(yè)的改變沒有想象的那么大，它們與互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)系，還是屬于增加分銷渠道或者改變分銷渠道的范圍。只是由于進(jìn)入門檻的降低，市場的擴(kuò)大，尤其是市場的全球化，勝者全得，競爭的程度更為激烈而已。
一些更為深刻的關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)的思考，如社區(qū)/社群商業(yè)、消費(fèi)者的自組織、產(chǎn)品的媒體屬性、粉絲經(jīng)濟(jì)、客戶化定制(C2B)、分享經(jīng)濟(jì)等，我個人傾向于認(rèn)為，都沒有走出克里斯·安德森2004年提出的長尾理論的范疇。這些思考都非常有道理，很能激動人心，但很長一段時間內(nèi)，估計只是讓長尾變得稍微肥一點(diǎn)點(diǎn)，對整個產(chǎn)業(yè)組織方式形成很大挑戰(zhàn)的可能性不大。
話說到這里，你要問我這個組織學(xué)起家的學(xué)者，什么是真正的“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”，或者說，什么是有“互聯(lián)網(wǎng)思維”的企業(yè)?我的回答是，能夠扎扎實(shí)實(shí)在企業(yè)內(nèi)部管理中貫徹以“平等、參與、分享”為本質(zhì)的互聯(lián)網(wǎng)精神，把每個個體的創(chuàng)造性、積極性、主觀能動性發(fā)揮出來的公司，才稱得上真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。這六個字，也是我在2006年出版的《中國人為什么組織不起來》中力推的“智慧型組織”概念的核心。
從價值創(chuàng)造到權(quán)力尋租
更可怕的事情是，中國很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在走完了之前的泡沫階段之后，慢慢會走向一條奇怪的路。企業(yè)分成三大類，第一類是價值創(chuàng)造，第二類是資源占有，第三類是權(quán)力尋租。事實(shí)上，已經(jīng)有跡象表明，一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)慢慢從價值創(chuàng)造走向資源占有，甚至走向權(quán)力尋租。究其原因，在于中國的互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上不是向上競爭，而是向下競爭(Race
to the bottom)，很多是為了滿足人性陰暗面的需求。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的資源占有，在很多行業(yè)已經(jīng)非常明顯了，最觸目驚心的展示就是共享單車行業(yè)，占有的是公共空間、公共資源，本質(zhì)上并不是多大的一個技術(shù)創(chuàng)新。它當(dāng)然有價值創(chuàng)造的一面，但是依靠創(chuàng)造的價值，它已經(jīng)活不下來了，因此逐漸從價值創(chuàng)造走向資源占有。再例如，某寶現(xiàn)在這么強(qiáng)大，很大程度上相當(dāng)于在一個城市里，只有一個十字街路口，四個方面都是它家的商場，所以本質(zhì)上靠的是資源占有在掙錢。為什么互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有一段時間特別強(qiáng)調(diào)流量，強(qiáng)調(diào)迅速上規(guī)模，強(qiáng)調(diào)跑馬圈地?因?yàn)楸举|(zhì)上它們就是在拼資源占有而不是價值創(chuàng)造。
現(xiàn)在比資源占有更可怕的，是一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)逐漸走向權(quán)力尋租，通過與權(quán)力勾結(jié)來掙錢。相關(guān)的例子，大家其實(shí)都很熟悉，沒必要在這里點(diǎn)名了。這種向下競爭注定導(dǎo)致“一蟹不如一蟹”。你穿鞋，我光腳;你光腳，我沒腳。這不是競優(yōu)，而是競劣，拼的是誰的底線更低，是蠻悲哀的事情。
所以中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)可能完全沒有你想象中那么陽光，那么高大上。在技術(shù)泡沫、資本泡沫和政策泡沫的三重泡沫之下，催生了千奇百怪的所謂“風(fēng)口”，別有用心的人在那里興風(fēng)作浪，收割那些“風(fēng)口上的豬”，收割“韭菜”�，F(xiàn)在所謂的AI(人工智能)、區(qū)塊鏈之類，一幕一幕，幾乎要演成人間丑劇了。真正秉持學(xué)術(shù)思考的人，對這些問題是可以作出一個比較清晰的判斷的，可惜因?yàn)檫@三重泡沫和競劣的狂歡，理性學(xué)術(shù)思考的聲音被掩蓋了。
有人說，互聯(lián)網(wǎng)推動了管理的人性化、扁平化、民主化。但這些東西，管理學(xué)界從二戰(zhàn)后就一直在講，已經(jīng)講了五六十年�；ヂ�(lián)網(wǎng)可能是一支“友軍”“援軍”，但如果互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)偏離了價值創(chuàng)造的方向，朝著資源占有和權(quán)力尋租演變了，這些東西全部成了無本之木、無源之水。
一個權(quán)力尋租的企業(yè)，內(nèi)部管理還需要平等、民主、開放嗎?不需要。它的內(nèi)部管理，肯定慢慢就會往等級森嚴(yán)、陰森恐怖、用權(quán)勢壓人的方向發(fā)展。所以，要維持互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)價值創(chuàng)造的文化、平等參與共享的文化，可能會越來越難。
在西方，各種技術(shù)創(chuàng)新背后是有一套生態(tài)系統(tǒng)的，所以各種創(chuàng)新就像植物一樣，每年春天就會長出一波新的來。中國在很大程度上是沒有這種創(chuàng)新的生態(tài)系統(tǒng)，搭了人家創(chuàng)新的便車，享受西方人的大度。中國互聯(lián)網(wǎng)有當(dāng)下暫時的繁榮，我們內(nèi)心深處一定要有最大的感恩之心，知道這一切是建立在別人技術(shù)共享的前提之上的。
不要看全球十大互聯(lián)網(wǎng)公司里，中國占比有多大，從某種意義上來講，我們還是小學(xué)生，一定要努力去探索人家的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)是怎么建立起來的，是怎么通過對企業(yè)家精神和對技術(shù)創(chuàng)新的保護(hù)，產(chǎn)生源源不斷的技術(shù)革命和技術(shù)創(chuàng)新的。
還有很多等而下之的人，不是去發(fā)憤圖強(qiáng)，反思我們?yōu)槭裁礇]有創(chuàng)新的三大環(huán)境，為什么沒有真正的創(chuàng)新能力，反過頭來天天拿著人家的新技術(shù)嚇唬、欺騙國內(nèi)的人，騙流量。中國互聯(lián)網(wǎng)圈，尤其是媒體圈、創(chuàng)投圈、天使圈，有很多這樣的人。
“磨豆腐”是最重要的功夫
互聯(lián)網(wǎng)對產(chǎn)業(yè)的影響，我們主要看兩個維度，一個是行業(yè)市場化的程度，一個是行業(yè)信息化的程度。
市場化的維度不需要太多的解釋。行業(yè)信息化的程度，指這個行業(yè)的人流、物流、生意流多大程度上是跟著信息流走的，如果很大程度上是跟著信息流走的，互聯(lián)網(wǎng)在這個行業(yè)就有戲;如果不跟著走，就不要去搞什么互聯(lián)網(wǎng)，“互聯(lián)網(wǎng)+”或者“+互聯(lián)網(wǎng)”，都不會有太大意義。
只要一個行業(yè)的信息化程度高，互聯(lián)網(wǎng)化的潛力大，這個行業(yè)里一般就會出現(xiàn)專做信息的平臺。中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段：
第一個階段是BAT，三個跨行業(yè)平臺成為我們這個時代的基礎(chǔ)設(shè)施，成為千億美元級別的公司。
第二個時代是行業(yè)垂直平臺出現(xiàn)，例如出行領(lǐng)域的滴滴、生活服務(wù)領(lǐng)域的美團(tuán)、旅游服務(wù)領(lǐng)域的去哪兒等。這個層面的公司能達(dá)到百億美元級別。
第三個階段是針對特定人群的平臺，例如孕期婦女、同性戀、“美糕黨”等不同的人群。這個層面的公司的估值就只有十億美元級別了。
這些平臺都有一個共同的特征：贏家通吃，除非這個贏家自作孽不可活，這樣你才可能有機(jī)會�；ヂ�(lián)網(wǎng)平臺的格局確立之后，你的收益和未來就要靠拼手藝了，就是要把自己手頭上的活兒干好，干到極致，干到在全國、在全世界都有競爭力。
一個長期的趨勢是，大多數(shù)達(dá)到最基本的互聯(lián)網(wǎng)化程度的行業(yè)，會分化為兩類企業(yè)：一類主要做信息流，一類則主要做生意流。前者是平臺企業(yè)，后者是傳統(tǒng)的實(shí)業(yè)企業(yè)。對于大多數(shù)實(shí)業(yè)企業(yè)來說，扎扎實(shí)實(shí)把管理質(zhì)量提高上去，把產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)做好，才是正路一條。
一方面，統(tǒng)一的行業(yè)平臺加強(qiáng)了行業(yè)競爭度，會放大好企業(yè)的競爭優(yōu)勢;另一方面，也是更重要的，好產(chǎn)品自己會說話，實(shí)業(yè)企業(yè)可以通過口碑效應(yīng)和粉絲群體的形成，建立自己的網(wǎng)絡(luò)渠道，防止平臺企業(yè)對自己的過度盤剝。當(dāng)年格力努力擺脫國美、蘇寧的控制，通過自建渠道成長為空調(diào)之王的過程，必將在互聯(lián)網(wǎng)上重演。
選準(zhǔn)一個迅速發(fā)展的行業(yè)，一個藍(lán)海，一個大金礦，一個夠長的雪坡，然后十幾年、幾十年如一日地磨豆腐，比慢、比笨、比扎實(shí)，打造組織能力，打造核心競爭力，打造一架自動播種、自動澆水、自動收割的“永動機(jī)”，從GE到IBM，從蘋果到谷歌，從騰訊到華為，偉大公司都是這么做出來的。
如段永平言，與投資的各種花式技巧相比，做企業(yè)的邏輯更簡潔，路徑更清晰，其實(shí)是更容易走的一條路。但為什么大家都不走這條路呢?或者走到半道，總想換路呢?無他，偷懶而已。別忘了，偷是這個世界上唯一的罪，偷懶也是偷。
另一個相關(guān)問題是平臺企業(yè)自身的管理。因?yàn)橹鳂I(yè)是信息流，輕資產(chǎn)，高回報，再加上在市場逐漸形成的實(shí)質(zhì)性壟斷地位，平臺企業(yè)如果沒有強(qiáng)大的企業(yè)文化和管理體系做支撐，極容易滋生桌上桌下的各種腐敗和墮落行為。最近坊間盛傳對這些企業(yè)的各種爭議，已經(jīng)很大程度上降低了這些企業(yè)的美譽(yù)度。
看似不可一世的“哥利亞”，往往倒在大衛(wèi)一顆小小的石子之下。千秋萬代，一統(tǒng)江湖，哪有那么容易?來得快的，往往去得也快。
