當前企業(yè)可能面臨的人才發(fā)展問題
1、注重顯能、輕視內在潛能。很多企業(yè)在招聘時側重于通過面試、考試等途徑了解應聘者的工作經驗、所掌握的工作知識與技能，據(jù)此推斷工作能力，而現(xiàn)有的工作經驗與技能只是反映應聘者的部分“顯能”，而對于應聘者的潛在能力，缺乏辨識。
2、沒有做到人崗匹配。在配置新員工的時候，很多企業(yè)傾向于選擇素質與條件優(yōu)秀的應聘者，往往結果是錄用的新員工中有些條件明顯高于崗位的任職資格，造成了人崗的錯位配置。
3、人才引進，未做到用人、留人。大多數(shù)企業(yè)非常重視人才引進工作，制定很多誘人的引進人才的政策，但在引進人才的過程中卻存在很多的問題：將引進的人才閑置不用、或疏忽人才培養(yǎng)。
4、培養(yǎng)模式單一，缺乏創(chuàng)新性。有些企業(yè)雖然制定了明確的人才培養(yǎng)計劃，但在培養(yǎng)模式上照搬其他企業(yè)，并沒能結合企業(yè)自身的特點，進行人才培養(yǎng)的系統(tǒng)設計，以及合理培養(yǎng)方式的選擇，針對企業(yè)進行定制化的設計。
5、人才的評價培養(yǎng)機制不健全，培養(yǎng)方式單一。
6、目前，不少企業(yè)在人才培養(yǎng)體制和機制上有了很大的改善，但仍然有些企業(yè)在人才的評價甄選使用等方面工具落后，方法單一，模式單一，缺乏對人才的分層分類的培養(yǎng)設計。
博思咨詢的解決思路
博思咨詢從客戶企業(yè)現(xiàn)有核心崗位及其相應能力要求入手，綜合運用 BEI 訪談、3P 分析、專家小組、問卷調查等工具方法，構建崗位序列和任職資格管理系統(tǒng)，以此為基礎提升人力資源各模塊的管理，實現(xiàn)以能力素質模型為核心的閉環(huán)人才發(fā)展體系。
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1、. 確立人才標準（第一步，人才標準）
建立能力素質模型與任職資格體系，確立人才標準，是高效人才供應建設的前提。人才供應鏈從基于事物的傳統(tǒng)人事管理、基于崗位的現(xiàn)代人力資源管理，轉向基于能力的管理，人才供應鏈建設應該從人力資源具體業(yè)務上體現(xiàn)能力的因素，確立的人才標準同人力資源管理的其他模塊須進行有效地融合
2. 做好基于能力的全面人才盤點（第二步，人才盤點）做好基于能力的全面人才盤點，是高效人才供應鏈建設的基礎。人才供應鏈的基本假設是全面的人才培養(yǎng)與團隊協(xié)同組合，沒有完美的個人，但團隊可以做到完美，通過能力素質、任職資格體系來管理能力，強調團隊與組織能力的建設。 3. 進行長短期相結合的戰(zhàn)略性人才規(guī)劃（第三步，人才規(guī)劃）
互聯(lián)網時代，在市場環(huán)境、人才市場和企業(yè)戰(zhàn)略變化不斷的情況下，人才管理與規(guī)劃需要順應外界變化，建立針對用人標準和人才需求及時更新的機制，確保人才管理和供給模式能跟上快速變化的要求，其中的關鍵在于HRBP或業(yè)務部門領導真正的參與到人才規(guī)劃中來，基于企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)務牽引機制做好長短期的戰(zhàn)略性人才規(guī)劃，將長短期的人才規(guī)劃相結合，將人才規(guī)劃實現(xiàn)的結果與業(yè)務戰(zhàn)略的發(fā)展相匹配，選擇合適的渠道和方式，以降低人才成本，提升人才使用效率
4. 內部鏈和外部鏈相結合，實現(xiàn)及時靈活的人才補給（第四步，人才供給）建設人才供應鏈，主要是建設兩條鏈，一是人才補給內部鏈，通過企業(yè)自身的人才開發(fā)機制和人才培養(yǎng)來完成，二是人才補給外部鏈，由外部招聘的及時供給來完成。人才供應鏈下的人才補給需要完成四個轉型：一是由提前預測轉為及時補缺；二是基于業(yè)務發(fā)展速度確定內供和外引的結合度；三是整合資源建立外部人才庫；四是創(chuàng)建基于業(yè)務牽引的內部流動機制。
5.建設高效企業(yè)培訓體系和創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式。（第五步，人才培養(yǎng)）
隨著經濟結構的轉型升級，互聯(lián)網技術的大面積覆蓋，新生代逐漸成為員工主體，這對本就步履蹣跚的傳統(tǒng)培訓體系帶來了巨大的挑戰(zhàn)，人才供應鏈內部鏈重要性更加凸顯。實施人才供應鏈架構下人才培養(yǎng)，其目標是關注人才培養(yǎng)的投資回報率，其主旨是強調企業(yè)自身的造血功能，強化企業(yè)自身的人力資本開發(fā)，建設的核心內容是發(fā)揮企業(yè)自身長處，揚長避短，建立符合自身企業(yè)和行業(yè)特點的高效培訓體系和創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，同時結合互聯(lián)網時代新的學習技術和學習產品，實現(xiàn)培訓到學習的跨越，強調互聯(lián)網時代的HR管理迭代、培訓需求動態(tài)預測、從小批量多批次的人才JIT培養(yǎng)方式到培訓方式的柔性改變、培訓與績效循環(huán)打通、基于人才庫的培訓體系構建、互聯(lián)網時代新的培訓技術、工具的運用以及學習方式的變化等方面。
6. 提升人才效能、團隊效能、組織效能，構建組織能力。（第六步，人才效能）
如何構建組織能力，如何整合關鍵人才和團隊的協(xié)作模式進而產生高績效，使人才效能、團隊效能和組織效能發(fā)揮加乘而非相抵的效果，是人才供應鏈建設中組織能力建設的方向。能否真正理解怎樣最好地管理和評估員工的績效和能力，從戰(zhàn)略到執(zhí)行中增值人力資本，構建組織能力，顯示出企業(yè)的人力資源管理水平和境界。真正有效的績效、能力管理和評估，可以激勵員工自覺“跳起來”去達到更高的標準，使人才和組織同時獲益。企業(yè)業(yè)務部門和HR應努力不斷提高組織效能機制而不僅僅是停留在建立一個完善的績效評估體系上，關注員工投入與員工保留，提升人才效能，構建組織能力，支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。
