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什么是集團(tuán)管控

集團(tuán)管控是以戰(zhàn)略為先導(dǎo)，釋放集團(tuán)組織效率，增強(qiáng)集團(tuán)“活力、影響力、控制力”，整合各單元資源和能力，形成集團(tuán)價(jià)值與協(xié)同效應(yīng)的是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理體系，集團(tuán)管控是母公司對(duì)分子公司的管理。集團(tuán)管控是跨層次的，從根本上看，管控是一種控制行為，有黑箱控制、白箱控制和灰箱控制；也可分為前、中、后控制。

杭州博思咨詢根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，運(yùn)用集團(tuán)管控理論，參照國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的管理實(shí)踐，提供從集團(tuán)定位、管控模式、組織和流程設(shè)計(jì)， 到資金管理、風(fēng)險(xiǎn)控制體系設(shè)計(jì)的全套系統(tǒng)性集團(tuán)管控咨詢服務(wù)，以解決集團(tuán)管控的種種難題，如管理層級(jí)多、控制鏈條長(zhǎng)、成員企業(yè)相互獨(dú)立且關(guān)聯(lián)交易眾多、管理協(xié)同效應(yīng)差、資金調(diào)度難和資源分配不公等。集團(tuán)管控的重點(diǎn)在于促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮的內(nèi)部資源整合，以及作為保障協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的規(guī)范治理和有效管控。

集團(tuán)管控有三大管控模式:

財(cái)務(wù)型管控：側(cè)重于管控理念與模式的導(dǎo)入;

戰(zhàn)略管控：側(cè)重于管控在組織、流程層面的體現(xiàn)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響;

操作性管控：側(cè)重于管控在作業(yè)層面的具體落實(shí)，解決如何做、如何做得更好、更高效的問(wèn)題。

博思管理咨詢運(yùn)用“三大”管控體系切實(shí)、有效的幫助企業(yè)解決組織管理能力構(gòu)建難題，經(jīng)多家大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)踐檢驗(yàn)，成效顯著。

企業(yè)在集團(tuán)管控方面普遍存在的問(wèn)題：

角色錯(cuò)位。 集團(tuán)總部功能定位不清，總部管理手段的“缺位”和“越位”，集團(tuán)公司組織架構(gòu)存在缺陷，總部戰(zhàn)略管理能力無(wú)法發(fā)揮，集團(tuán)模式名存實(shí)亡大多沿襲大工廠或單體企業(yè)的管理模式；導(dǎo)致集團(tuán)總部的價(jià)值不能充分發(fā)揮。

能力不足。集團(tuán)層面的管控資源與能力嚴(yán)重不足，導(dǎo)致管理輸出能力不足；

治而不理。專業(yè)委員會(huì)淪為董事會(huì)的“花瓶”；董事會(huì)議事決策“一言堂”；外派董監(jiān)事和高級(jí)管理人員的管理缺失。

山頭主義。名曰“集團(tuán)”實(shí)際卻“集而不團(tuán)”， 組織精力不能聚焦到集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和整體利益上。

信息黑洞。表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃有頭無(wú)尾、執(zhí)行不力；企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本居高不下等。

教條主義。管控模式“一刀切”或“一定終身”，不能適應(yīng)不同業(yè)務(wù)單元的特點(diǎn)和所處發(fā)展階段。

極端管控。誤用管控模式，下屬分子公司眾多，并未區(qū)別對(duì)待，呈現(xiàn)出“甩手大掌柜”、“抓大放小”、“一竿子捅到底”三種極端的典型狀態(tài)。

集分無(wú)度。集分權(quán)拿捏不準(zhǔn)，要么過(guò)度集權(quán)，無(wú)法有效培育業(yè)務(wù)單元對(duì)市場(chǎng)的敏感和反應(yīng)速度；要么過(guò)度分權(quán)，各自為政，業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)無(wú)從發(fā)揮。

方法缺乏。集團(tuán)管控的手段和方式缺乏，管控有形式?jīng)]內(nèi)容，總部對(duì)下屬企業(yè)信息掌控不及時(shí)，成員企業(yè)“暗箱操作”；集團(tuán)管控缺少科學(xué)的評(píng)估和監(jiān)控手段，管控效果無(wú)法估量，特別是總部對(duì)分、子公司的高層管理人員如何管控、考核、激勵(lì)，缺乏有效辦法。

協(xié)同缺乏。對(duì)外擴(kuò)張時(shí)，總部管理模式無(wú)法輸出，分、子公司各行其是，無(wú)法實(shí)現(xiàn)復(fù)制效應(yīng)；總部與分、子公司的管理權(quán)責(zé)不清晰，母子公司的權(quán)限邊界劃分不清楚；分、子公司與母公司之間存在嚴(yán)重的利益博弈情況，根本不能形成戰(zhàn)略協(xié)同；集團(tuán)兼并收購(gòu)過(guò)程后無(wú)法實(shí)現(xiàn)深度整合，管理無(wú)序，內(nèi)部資源配置混亂，整體效率低下。

財(cái)務(wù)失控。總部對(duì)分、子公司的稽核與控制體系混亂；由于主觀和客觀原因，分、子公司在預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行上，存在嚴(yán)重虛妄和不實(shí)；總部難以對(duì)分、子公司的運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)(經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、資金管理、高級(jí)人事管理等)有效監(jiān)控……