什么是研究院(所)？
研究院(所)是對該行業(yè)的通稱，包括研究院(所)、設計院(所)，勘察院(所)等各類院所。而其所在行業(yè)則涉及國防科技、水電、煤炭、市政、通信、社會科學等重要領域。
研究院(所)其實很難稱之為一個真正意義上的行業(yè)，因為它涉及的行業(yè)和領域甚多;但因為它在國民經(jīng)濟中的特殊作用，對該群體的管理研究又是必須的。按照研究院(所)市場化程度的強弱進行分類，
1.致力于專門學術研究的非生產(chǎn)性研究院所; 2.隸屬于集團公司，獨立性不強，仍然是事業(yè)單位式經(jīng)營思路的研究院(所);
3.依托于集團公司，為獨立法人，面向市場，逐漸向現(xiàn)代企業(yè)轉型的研究院(所)。
第一類研究院(所)的典型代表是中科院、社科院的諸多非生產(chǎn)性的研究院(所)，當然在其他行業(yè)(比如軍工行業(yè))也存在。該類研究院(所)基本上是事業(yè)單位，經(jīng)費來源主要是國家財政撥款，所承擔的職能也是純學術理論的基礎研究，本身不事生產(chǎn)，市場化程度最低。
第二類研究院(所)的改制不是徹底完全的，還處在轉軌階段。此類研究院(所)延續(xù)以前事業(yè)單位的管理體制，市場意識剛剛萌芽。但因為體制化的管理，
效率不是很高，還不具備現(xiàn)代企業(yè)管理觀念。
第三類研究院(所)的改制已經(jīng)完成或者基本完成，但面臨著向現(xiàn)代企業(yè)過渡的問題。該類研究院(所)的市場意識已經(jīng)很顯，干部人員的經(jīng)營意識比較突出，同時也初步具備現(xiàn)代企業(yè)的管理思想，但現(xiàn)代企業(yè)管理觀念還沒有完全建立。
科研院(所)的特征
1. 智力資本豐富構成科研院所的核心資源特征
科研院所是智力資本最豐富的地方，在科研生產(chǎn)中，雖然土地、勞動和資本等傳統(tǒng)生產(chǎn)要素仍然起著作用，但創(chuàng)造價值的是具有科技創(chuàng)新能力的科技人員。科研院所的核心資源是智力資本，科研人員靠知識的積累，通過創(chuàng)意、綜合分析、技術集成、設計、試驗階段、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售的系列過程，進行科技創(chuàng)新，體現(xiàn)在科技人員身上的資本主要以隱性知識的形式存在，隱性知識具有長期積累和傳遞困難的特點，一旦隱性知識資產(chǎn)與院所的其他資源——如政府資源等相結合，就會形成科研院所獨有的資源優(yōu)勢。智力資本是科研院所獲得競爭力的基礎。人力資本包括員工個人的知識技能水平、員工的整體素質與知識技能結構，這種人力資本是以潛在的方式存在的，往往容易被忽視。其實，人力資本是形成科研院所核心能力的基礎。
2. 科研院所人才資本具有知識密集性
—從知識密集性來說，科研院所的產(chǎn)品是創(chuàng)造力產(chǎn)品，凝結著科硏人員的知 識勞動，具有知識密集性
—從管理密集性來說，科技是對簡單規(guī)律與復雜現(xiàn)象的研究，需要有效的管理—從人才密集性來說，科研院所依賴—個優(yōu)秀、高效的智力密集性團隊去運
作和實施，才能提供密集的知識、技術和管理，才能保證組織的正常運轉和莞爭優(yōu)勢， —從技術密集性來說，時效快捷、 安全高效、捻定運行的技術系統(tǒng)是科研院所生存的“命脈”，尤其是在知識經(jīng)濟時代，技術密集性是科研院所生存和發(fā)轉的制勝法寶。 所有這一切都是建立在人才高度密 集這一前提基礎之上，因為科研院所的生產(chǎn)、技術、管理，都從根本上取決于各類各層次的人才。只有擁有了以創(chuàng)造性為本質特征的人才，知識密集性、管理密集性、人才密集性和技術密集性四個特點才會成為可能，
3. 無形資產(chǎn)重于有形資產(chǎn)，構成科研院所的核心資產(chǎn)特征
無形資產(chǎn)重于有形資產(chǎn)，這是科研院 所與一般工業(yè)企業(yè)的一個重要區(qū)別。工業(yè) 企業(yè)的固定投資較大，而科研院所有形資產(chǎn)少，主要產(chǎn)品是專有技術、專利、公開的學術論文和研究報告等，是通過研究人員長期的智力勞動形成的。
科研院所的無形資產(chǎn)包括專利權、著作權、品牌、商標權、專有技術(非專利 技術)、土地使用權等，這類資產(chǎn)一般不體現(xiàn)在財務帳面上，不具實體形態(tài)，往往對其價值認識不足。科研院所的無形資產(chǎn) 不是一次性投資的結果，而是知識與技能 長期積累的結果。
4. 提供研發(fā)公共品，構成科研院所的核心產(chǎn)出特征
技術創(chuàng)新體系包括基礎研究 、共性技術研發(fā)和產(chǎn)品研發(fā) 。基礎研究主要 由“ 國家隊”承擔，基礎研究是典型的公共品 ;共性技術研發(fā)是地方科研院所的主要戰(zhàn)略要地 ;產(chǎn)品研發(fā)的主要陣地在企業(yè) 。從技術創(chuàng)新體系來說，公益科研院所生產(chǎn)的是科技公共品 ，履行公共服務職能。因此，提供研發(fā)公共品，構成科研院所的核心產(chǎn)出特征。
5. 科研院所的管理偏于柔性管理
科研院所資源結構的特殊性決定了管理的特殊性，偏重于柔性管理。與工業(yè)企業(yè)相比，技術資源和人力資源構成科研 院所的主要資源，科技管理的重點不是傳 統(tǒng)的產(chǎn) 、供 、銷、人 、財 、物的管理，而是對技術和知識資源及其科技工作者的管 理 �？蒲性核� 目標管理、矩陣式管理組織扁平化管理是其重要特征
6. 以人為本、培育創(chuàng)新文化，培養(yǎng)團隊精神，營造寬松自由的學術氛圍，是科研院所的重要文化特征
研究院所團隊作風比較突出，強調以人為本研究院(所)的團隊作風由來已久，貫穿其整個的發(fā)展歷程。團隊作風的形成，一是由其獨特的經(jīng)營管理模式?jīng)Q定，即項目組的管理方式要求項目組成員間集思廣益，合作無間；另一個原因即科研工作的性質是開放式創(chuàng)新，強調的是成員間的協(xié)調和支持，要求組織的氛圍是和諧。同時科研院所的產(chǎn)出特征要求具有創(chuàng)新及學術自由的氛圍。
科研院所主要存在六大管理問題應引起我們的關注
問題一：一所兩制，激勵難以相容
科研院所轉制以后，普遍有兩類業(yè)務，一類是沿襲下來的傳統(tǒng)業(yè)務，一類是改制后開發(fā)的新業(yè)務。傳統(tǒng)業(yè)務仍然來自壟斷性的傳統(tǒng)市場，傳統(tǒng)市場的市場化改革比較緩慢，在缺乏市場變化壓力的情況下，許多科研院所在傳統(tǒng)業(yè)務的管理上，變化也不大，大多繼續(xù)采用事業(yè)性單位的管理體制和機制;新開發(fā)的業(yè)務面對的是競爭性的新市場，市場化程度較高，因此，迫使科研院所必須在新業(yè)務的管理體制和機制上作出更具競爭性的企業(yè)化安排，相對于傳統(tǒng)業(yè)務，體制和機制上更靈活、更有激勵性。源于業(yè)務來源的市場差異，產(chǎn)生的兩種不同的管理體制、機制，并存于同一個院所中，必然帶來管理上的沖突，比如，從事傳統(tǒng)業(yè)務的科研人員抱怨機會不平等，收入比院所內(nèi)同等人員低，消極怠工，甚至人才流失。對于新業(yè)務和老業(yè)務，如何采用同一套可以兼容的管理體制與機制，是目前科研院所首先面臨的一個重要管理問題。
問題二：業(yè)務環(huán)節(jié)中的知識要求相近，人員分工難有效率
科研院所的業(yè)務一般都具有較高的技術含量，而且，在多個重要環(huán)節(jié)上對人員的核心技術知識要求非常相似，甚至相同。比如，在很多科研院所中，競標、預研、設計、調試四個環(huán)節(jié)都需要同一類型的專家技術型人才。科研院所這種業(yè)務過程對知識的相似性要求，客觀上要求一個項目，從競標到完成，由一個團隊或一個人承擔、負責，最有效率，如果按照傳統(tǒng)的分工理論，按照業(yè)務程序進行人員分工，勢必要求有大量的同類型的專家技術型人才——這顯然不太現(xiàn)實，因為專家技術型人才是稀缺的，一個研究院所很難有足夠充分的這類人才;退一步說，即使有，也不能這樣分工，否則，人力資源的使用效率太低，同時也不利于人才的個人發(fā)展和來自工作豐富化本身的人員激勵。根據(jù)上海復斯公司的調查研究，幾乎所有的科研院所還是在崗位設計的基礎上進行人員分工，雖然有的研究所按照矩陣式的方式，以項目組為基礎組織業(yè)務，但是，配套管理跟不上，流于形式�？蒲性核娜藛T應該如何組織才能更富于效率，更適合業(yè)務特點的需要，這是一個非常值得注意的問題。
問題三：重業(yè)務輕科研，科研工作拖放嚴重
科研院所之所以能在轉制以后，有效的發(fā)展起民品等新業(yè)務，很大程度上依賴于以前的科研積累，但是，許多科研院所轉制后，科研工作嚴重削弱，生存、發(fā)展的基礎正在受到影響。雖然決策層清楚意識到科研的重要性，但卻很難進行有效的科研組織，科研計劃往往難以完成，有時被迫嚴重拖延，甚至放置。造成科研拖放的原因主要有三個方面：一是來自于市場方面或者指令性計劃的剛性約束。隨著市場化業(yè)務的發(fā)展，科研院所的生產(chǎn)業(yè)務量顯著增加，一旦科研計劃與生產(chǎn)計劃相沖突，往往優(yōu)先滿足生產(chǎn)業(yè)務的需要，導致主要技術人員都忙于生產(chǎn)，無暇顧及科研工作;二是科研人員相對稀缺。由于科研院所的業(yè)務從競標到進場驗收，都需要技術人員參與，一個研究所真正的專家為數(shù)不多，在人力資源配置上，難以保證科研工作的需要;三是激勵導向偏差。研究院所目前都建立了基于業(yè)務的績效導向工資制度，員工的收入分配與產(chǎn)值等業(yè)績指標緊密掛鉤，導致員工更多的愿意從事業(yè)務，而不愿從事科研。
問題四：對科研人員的控制力弱化，人才流失和組織分化傾向嚴重
改制以后，科研院所普遍存在人才流失、下屬單位分化傾向嚴重的問題。這主要有三個原因：一是科研院所長期以來的組織管理模式，不利于個人知識的組織化，導致科研院所對某個人，或某個團隊的依賴性過強;二是由于外部市場環(huán)境的變化以及人們觀念的轉變，難以繼續(xù)強調員工用思想覺悟和奉獻精神來約束自己的行為，員工的利益導向加強，而且，隨著市場環(huán)境的完善，人才流動成本在不斷減小，而科研院所本身在激勵機制上又未及時作出有效的調整;三是科研院所的業(yè)務具有很強的獨立性，部門、甚至幾個人的團隊就能夠完成，容易自立門戶，然而科研院所又沒能不斷通過業(yè)務拓展、服務模式轉換等增加組織價值，以增強組織對下屬單位的吸附能力。
問題五：缺乏可以規(guī)�；暮诵漠a(chǎn)品
科研院所在轉制后，依靠自己的技術儲備優(yōu)勢，進入相應技術領域的民用產(chǎn)品市場相對容易，且可進入領域較廣，這對研究所轉型和發(fā)展是非常有利的一面，但同時也帶來了研究院所發(fā)展定位不清問題。現(xiàn)階段，轉制后的科研院所很多還處在“零打碎敲”階段，業(yè)務的隨機性較強，有什么項目，就接什么項目;接到什么項目，就做什么項目，導致生產(chǎn)的產(chǎn)品品種多，批量小，生產(chǎn)隨機性強，缺少可以規(guī)�；暮诵漠a(chǎn)品。沒有可以規(guī)�；a(chǎn)的階段性核心產(chǎn)品，科研院所的規(guī)模就很難發(fā)展壯大，長期停留在幾千萬、一個億的規(guī)模上�？蒲性核鶓撚心康牡倪M行產(chǎn)品定位與發(fā)展規(guī)劃，從目前的隨機性的多品種、小批量，到理性選擇下的多品種、小批量，再到規(guī)�；a(chǎn)品主導下的有限多元化發(fā)展，否則，必然陷入“吃飯經(jīng)濟”，“作坊式企業(yè)”，最終失去生存和發(fā)展的機會。
問題六：組織管理模式不適應業(yè)務和人員特點的需要
科研院所在轉制之前，一直沿用事業(yè)性單位管理體制，這種管理體制的特點強調“集中計劃，集中監(jiān)督”，尤其是軍工類科研院所，具有高度計劃性。轉制以后，這種管理模式并沒有明顯轉變�？蒲性核臉I(yè)務，往往品種多，批量小，并且隨機性強，業(yè)務組織過程相當復雜，納入統(tǒng)一計劃管理，不僅生產(chǎn)能力平衡困難，而且，增加業(yè)務流程的環(huán)節(jié)，減緩企業(yè)的反應速度，降低企業(yè)適應市場的能力。另外，由于科研技術人員的活動本身，無論從投入，到生產(chǎn)過程乃至到結果，都難以準確計量，所以可監(jiān)督性差�？蒲性核壳暗臉I(yè)務特點和人力資源特點決定了現(xiàn)行組織管理模式的不適應性。許多科研院所沒有意識到管理模式本身存在的問題，仍在強化監(jiān)督和考核上下功夫，期望通過更嚴密的計劃，更細致的考評來解決問題，其效果往往不大。
