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面向不確定未來需要原則管理，并需要將提煉的原則有效落實在管理實踐中去。
管理業(yè)務(wù)原則的提煉來自于兩個方面：
第一是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃：圍繞著公司新的戰(zhàn)略方向，要將其落實到具體每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的執(zhí)行策略上，如公司戰(zhàn)略提出定位在年輕的消費群體，打造年輕化的品牌形象，品牌管理的執(zhí)行策略中要增加一條原則，品牌傳播推廣要體現(xiàn)年輕和激情的元素。
第二是最佳實踐提煉：最佳實踐可能來自于外部標桿，也可能來自于企業(yè)的知識經(jīng)驗積累。因為流程一被執(zhí)行就會產(chǎn)生經(jīng)驗和教訓(xùn)，所以能在日常工作中及時沉淀這些經(jīng)驗和教訓(xùn)對企業(yè)的發(fā)展非常有幫助。不要隔幾年才想起來，再派專人整理，像搞運動一樣發(fā)布一些流程原則，寫在紙面上了事。
博思咨詢管理專家認為，提煉管理的原則，應(yīng)注意以下幾點：
第一，各級經(jīng)理人尤其是高職位的領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會面向原則的管理，主動提煉業(yè)務(wù)原則，并把這些原則明確地告知下屬，某企業(yè)高層主管曾深有體會地說：“管理者的職位越高，就越要根據(jù)原則進行管理，而不是沉浸在一大堆具體事實里面。”比如，一個基層銷售員工關(guān)注的是如何和代理商搞好關(guān)系;銷售經(jīng)理就要關(guān)注超級終端模式和代理模式的不同、根本原則的把握及這些原則在本地區(qū)的靈活運用;總經(jīng)理就要把握更高的原則，把事實提煉成原則，用原則來指導(dǎo)實踐。如果高層領(lǐng)導(dǎo)人局限于事實，動輒給基層員工非常具體的指示，那么基層員工就難以發(fā)揮主動性，難以成長。高層領(lǐng)導(dǎo)人要從原則來指導(dǎo)下屬如何開展業(yè)務(wù)，這樣下屬得到了發(fā)展，自己才能進一步發(fā)展。
第二，業(yè)務(wù)原則切忌口號化，空洞無物，要把業(yè)務(wù)原則變成銜接公司戰(zhàn)略規(guī)劃/年度工作大綱和具體流程日常工作的橋梁如果一家企業(yè)的管理業(yè)務(wù)原則提煉為“以客戶為中心”，那么基本和沒有提煉一樣，我們發(fā)現(xiàn)許多公司的使命和宣言，讀了往往千篇一律，很少有讓人怦然心動的。我們需要的
是言之有物、非套話空話、能給管理的具體操作打上烙印的業(yè)務(wù)原則。麗思–卡爾頓(TheRitz-Carlto n Hotel Company)的黃金標準(gold standards)提煉得非常人性化，尤其是“我們是服務(wù)于淑女、紳士之淑女、紳士”這句，能夠有效培養(yǎng)員工的自尊和自信，當(dāng)員工都以此態(tài)度來投入工作時，何愁他們不能發(fā)揮主觀能動性為組織創(chuàng)造價值并實現(xiàn)其自我價值?
第三，把業(yè)務(wù)原則的提煉日常化，把提煉出的原則落實到各種管控措施中去，以保障該原則得到執(zhí)行例如，對于房地產(chǎn)開發(fā)公司來說，“停車位旁邊不能種榕樹”，是具體執(zhí)行業(yè)務(wù)流程時候得到的一條寶貴經(jīng)驗�？墒牵匀粫蟹康禺a(chǎn)開發(fā)公司犯這種錯誤：
其一，不知道這些知識和經(jīng)驗。
其二，知道，但具體執(zhí)行時可能又會有人種榕樹了。
其三，知道，也照此執(zhí)行，但在另一個問題上又重復(fù)犯低級錯誤，比如“窗下種的某種花愛招蟲子”、“別墅漏水”，等等。這就引出來業(yè)務(wù)原則提煉的幾種行為，也可以說是從初級到高級的幾種行為：
1. 從“不知道這些知識和經(jīng)驗”到“知道”隱性經(jīng)驗顯性化。把每個人腦海當(dāng)中的經(jīng)驗總結(jié)出來。
2. 從“雖然知道但具體執(zhí)行時可能又有人種榕樹了”到“和管控措施結(jié)合”可以在流程中設(shè)計控制點，比如在招標時就包含這一條，要求中標單位搞設(shè)計時參照某條標準。在設(shè)計評審時，還可以請監(jiān)理公司，對照任務(wù)書逐條檢查。這樣，切實保證經(jīng)驗和教訓(xùn)的重復(fù)使用。其實，企業(yè)要想做到卓越管理并不難，只要不重復(fù)犯自己曾經(jīng)犯過的錯誤即可。但是，有很多企業(yè)一邊進行各種先進管理，一邊繼續(xù)犯自己曾經(jīng)犯過的各種錯誤。
3. 從“企業(yè)自己能知道并做到了，但沒有讓客戶也知道”到“主動與客戶溝通”比如，主動公示給小區(qū)居民，“我們這個小區(qū)經(jīng)過精心設(shè)計，具體體現(xiàn)在若干點，其中有一點是樹種的選擇，為什么選擇種其他樹種而不是榕樹”，這樣不僅讓客戶“知其然并知其所以然”，把業(yè)務(wù)原則變成企業(yè)和客戶之間的一種共識、一種約定，而且是把業(yè)務(wù)原則變成一種客戶可以去傳播的口碑和品牌、成為現(xiàn)有客戶和潛在客戶購買的一種有力理由。
4. 從“知道了，也照此執(zhí)行了，但在另一個問題上又重復(fù)犯低級錯誤”，到“形成一種發(fā)現(xiàn)問題并解決問題的長效制度”要把業(yè)務(wù)原則的提煉及更新形成一種機制，凡是某人或某團隊試驗過發(fā)現(xiàn)效果很好或者是出了紕漏的事要迅速讓其他團隊或者個人知曉，使得經(jīng)驗和教訓(xùn)要被其他人學(xué)習(xí)。比如這家房地產(chǎn)公司，“以前的某個項目可能在停車位種了榕樹，結(jié)果„„”，這個教訓(xùn)要能夠傳播開來，最終變成制度——不準在停車位種榕樹(寫到設(shè)計任務(wù)書里去)，使得這種經(jīng)驗?zāi)芄膊?yīng)用。
第四，提煉出的業(yè)務(wù)原則，要書面化，寫在具體流程圖的顯要位置，使企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)有 80%以上甚至 100%的知曉率高層領(lǐng)導(dǎo)往往沒有時間了解具體的流程文件，他們更關(guān)心設(shè)計這個流程的主導(dǎo)思想、將來運作這個流程的核心理念是什么。這就是為什么會在很厚的流程文件前面專門講述這個流程的設(shè)計原理、驅(qū)動思想、應(yīng)用環(huán)境和流程在某些情況下發(fā)生改變的原因。這些流程圖里畫不出來但卻無時無刻不在指導(dǎo)具體流程的東西，要讓企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)知曉并達成共識，從而防止經(jīng)理人把個人意志凌駕于經(jīng)過實踐檢驗的業(yè)務(wù)原則之上。例如，集成產(chǎn)品開發(fā)流程，強調(diào)市場管理、需求管理、產(chǎn)品開發(fā)過程管理的三位一體。如果一家企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)過程很完善，但是沒有好的需求管理流程，對到底開發(fā)什么樣的產(chǎn)品沒有很好的規(guī)劃管理，那么哪怕開發(fā)過程控制得再好，做出的產(chǎn)品也不會很好。因此這個企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)流程的優(yōu)化，實質(zhì)是要確認剛才這條業(yè)務(wù)原則，并把這條原則落實到具體流程細節(jié)中去。從這個意義上說，具體流程只是一個載體，是把流程管理的核心理念、流程的績效目標、流程的業(yè)務(wù)原則落地實現(xiàn)的載體，一直落地到各崗位具體怎么干，這也就是我們說這也就是我們說的企業(yè)級執(zhí)行力。

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