一、流程管理容易導致僵化，不能適應業(yè)務(wù)的靈活性
流程管理可以對不同層次流程(1-5級)、不同成熟度的流程采取不同的管理方法，該規(guī)范的規(guī)范，該靈活地靈活，來適應業(yè)務(wù)的特點。
流程管理也需要由流程團隊來進行持續(xù)的改進，適應業(yè)務(wù)的變化。流程管理絕對不能僵化，不能一成不變，要隨著業(yè)務(wù)最佳實踐的變化而變化。
二、 流程管理會影響創(chuàng)新、影響人的激情發(fā)揮
流程管理與創(chuàng)新并不矛盾，反而能夠促進創(chuàng)新工作。例如，產(chǎn)品研發(fā)的流程管理，能夠使營銷、客戶、設(shè)計、制造、成本等部門的緊密協(xié)作，促進決策的透明度、決策所需的輸入輸出信息質(zhì)量的一致認識，大大提高效率。參與各方不需要當心、猜測其它專業(yè)的做法與自己的配合情況，可以專注于創(chuàng)新的內(nèi)容、想法、發(fā)揮本專業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢。例如，華為公司1998年與IBM合作建立“集成產(chǎn)品研發(fā)流程IPD”，極大地改變了過去研發(fā)過程中市場、研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)支持、財務(wù)等部門合作中的混亂做法，提高了研發(fā)的效率和成功率，促進了海內(nèi)外市場業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。2008年，華為公司申請的專利是全世界第一。
三、 流程不能標準化，因為各地業(yè)務(wù)情況不同
流程標準化，不是一刀切、只有一個標準，可以有多個標準來適合不同的需要。同一個流程的運作在不同城市根據(jù)情形可以有所不同。流程的標準化可以在不同層次進行，可以先在高層次的流程實現(xiàn)標準化，等條件成熟后再在低層次流程進行標準化。一定程度的標準化對于集團公司來講，非常重要，是降低成本、發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢的做法。
四、 精益流程管理就是精細化管理，精益=精細化，流程管理越精細越好
“精益”不等于“精細化”，精細化是精益的一種表現(xiàn)形式。“精益”是根據(jù)客戶的關(guān)鍵需求，平衡質(zhì)量與成本(性價比)，消除浪費，高效率地完成任務(wù)。對于客戶不在意的產(chǎn)品或服務(wù)細節(jié)(客戶不愿意為之付款的)，過度的精細也是浪費，因為客戶不認可過度精細帶來的價值。所以，流程管理不是越精細越好，要根據(jù)情況，該精細的就精細，該粗放的就粗放。
隨著客戶需求的提高、降低成本和提高效率的要求、企業(yè)管理成熟度的提高，流程管理往往會越來越精細。
五、參與流程管理工作是在日常運營工作之外的額外的工作任務(wù)
流程運營本身就是業(yè)務(wù)運作，是把業(yè)務(wù)活動作為流程要運作。流程的持續(xù)改進是為了把業(yè)務(wù)做得更好，是業(yè)務(wù)改進的工作。所以，業(yè)務(wù)人員參與流程管理工作不是額外的工作任務(wù)。業(yè)務(wù)流程管理不只是流程崗的工作，業(yè)務(wù)流程的負責人是業(yè)務(wù)人員。流程崗作為流程管理的專家，可以參與、幫助流程的設(shè)計與優(yōu)化。
但是，如果流程管理的手冊或說明書與實際業(yè)務(wù)運作脫節(jié)，就會導致額外的工作。
六、流程管理是總辦和流程崗的事情，業(yè)務(wù)部門不需要參與
流程管理的職責屬于運作流程的業(yè)務(wù)部門。業(yè)務(wù)部門通過流程管理來把業(yè)務(wù)運營做到更好，是流程的負責人，對流程運營的結(jié)果負責。流程崗是流程管理的專業(yè)人員，掌握流程管理的方法論和工具，負責一線公司整體流程體系的管理和協(xié)調(diào)，作為專家也幫助業(yè)務(wù)部門進行流程優(yōu)化工作。
七、進行流程管理僅僅是為了控制風險，防止工作中出錯
控制風險很重要，是流程管理的目的之一。流程管理還有其它重要目的：產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、工作效率、客戶滿意度、成本/ 費用、速度等。
八、我們有制度，就不需要流程了
制度是規(guī)則、規(guī)定、要求，規(guī)定什么可以做，什么不可以做。簡單的制度也可能包括簡單的實施步驟。流程是關(guān)于如何做、如何組織工作以獲取結(jié)果、多步驟和人際協(xié)調(diào)。通常情況下，有了制度還需要流程來實現(xiàn)制度的要求。在流程手冊中，要說明與流程相關(guān)的制度要求。
九、流程管理是管理業(yè)務(wù)運作的步驟，只要有流程運作的步驟次序正確就行了
流程的執(zhí)行步驟是流程管理的重要部分，但只是一部分內(nèi)容。
流程管理的其它內(nèi)容：流程步驟的執(zhí)行人及其技能要求，關(guān)鍵步驟的輸入輸出的內(nèi)容、表單、模板和質(zhì)量標準，執(zhí)行流程步驟的知識管理(指引、技巧、經(jīng)驗教訓等)，流程的輸出/輸入/過程的績效衡量標準KPI，流程團隊的管理(組織結(jié)構(gòu)、流程負責人、績效管理)，流程運作的機制(回顧會議、持續(xù)改進PDCA)。
十、流程管理只對事務(wù)性工作和中基層員工有效，不能幫助決策工作，高層經(jīng)理不需要參與流程管理。
流程類型中有事務(wù)型流程，也有決策型流程。有時候，決策型流程的管理對企業(yè)的經(jīng)營管理影響更大，例如，戰(zhàn)略管理中的季度回顧和調(diào)整流程、月度的經(jīng)營例會流程、投資決策流程。高層經(jīng)理需要參與到這些流程管理中。
事務(wù)型流程是完成設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等工作。流程體系關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略的落地、組織結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化、業(yè)務(wù)績效的改進，高層經(jīng)理需要參與到流程體系的優(yōu)化與創(chuàng)新活動中、對關(guān)鍵流程的績效監(jiān)控中。
十一、流程管理與公司的戰(zhàn)略無關(guān)，只是解決運作問題，高層經(jīng)理不需要參與
流程管理的重點工作與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)。戰(zhàn)略選擇的變化，將引起企業(yè)運作方式的變化、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的變化。每年在制訂戰(zhàn)略或年度重點工作計劃后，要明確戰(zhàn)略是如何實現(xiàn)的，哪些業(yè)務(wù)流程需要進行再造或優(yōu)化，來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。所以，高層經(jīng)理需要參與。另外，除了事務(wù)性流程，還有決策流程，高層經(jīng)理也要參與這些流程的運作。
十二、流程管理中各個節(jié)點要盡快把任務(wù)完成，傳到下一個環(huán)節(jié)去，質(zhì)量有問題可以再返工。
流程管理強調(diào)“第一次就把事情做完”，“不把問題流到下游去”，“第一次把事情做對的成本最低”。所以，每個環(huán)節(jié)都要把工作做到位，達到輸出質(zhì)量標準后，在交給下一個環(huán)節(jié)，避免返工、造成浪費。
十三、流程管理如何促使專業(yè)部門的交圈、高效協(xié)作，促使真正團隊的高效合作? 流程管理通過明確界定流程的活動步驟、執(zhí)行各步驟的崗位職責、各個活動的輸出和輸入的質(zhì)量標準、KPI指標等，使流程可視化和透明化，并在流程運營中不斷持續(xù)改進，促使流程運營中各個崗位的高效合作、不把問題流到下一步，使流程團隊成為高效合作的團隊。
十四、通過流程管理來解決問題，速度很慢，經(jīng)常要幾個月才能優(yōu)化一個流程，不能用來解決緊迫的業(yè)務(wù)問題。
完整地完成一個較大規(guī)模的集團業(yè)務(wù)流程再造或流程優(yōu)化項目，從問題的界定、數(shù)據(jù)的收集與分析、產(chǎn)生問題的原因分析、確定關(guān)鍵原因、提出改進方案到試點，通常需要幾個月時間。但是對于一線公司一個不是很復雜的流程優(yōu)化項目，可能幾周時間就完成了。對于由流程團隊進行的流程持續(xù)改進或流程更新，可能幾天就完成了。例如，對于經(jīng)營管理中出現(xiàn)的風險問題，從流程管理的角度來發(fā)現(xiàn)問題、彌補漏洞，可能一天就完成了。所以，通過流程管理來解決問題，速度不一定慢。
十五、流程管理一定需要信息系統(tǒng)支持
流程管理不是都需要信息系統(tǒng)的支持。K2、ERP等信息系統(tǒng)可以很好地集成流程、使流程自動化、提升流程管理的效率。流程越復雜，信息系統(tǒng)就能夠發(fā)揮作用。也有很多流程不需要信息系統(tǒng)的支持。例如，很多決策流程，雖然IT系統(tǒng)可能可以提供一些決策支持的信息，但是決策流程的運作過程中可以不用IT系統(tǒng)。其它流程，例如，學習流程、主管與員工的1：1工作回顧流程，也不需要IT系統(tǒng)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，IT將影響到越來越多的流程管理。流程越復雜，IT系統(tǒng)能夠發(fā)揮的工作就越大。在上個世紀80年底末，正在IT技術(shù)的發(fā)展促進了大規(guī)模的企業(yè)流程再造。
十六、流程管理與知識管理是兩個不同的東西，沒有關(guān)系
流程管理和知識管理要緊密結(jié)合起來，兩者才能發(fā)揮更大作用。要執(zhí)行好流程管理的各個重要環(huán)節(jié)，需要總結(jié)經(jīng)驗教訓、技巧、指引，形成知識管理，在執(zhí)行中重復使用，避免重復錯誤或重復創(chuàng)新。知識管理要真正落實到工作中，也要落實到流程運作中，在流程環(huán)節(jié)中運用知識、形成新知識。在流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)中進行知識管理，才容易學以致用、不斷積累豐富經(jīng)驗。
十七、流程管理把事情做完就行了，不需要KPI管理 流程管理是關(guān)于如何組織工作以獲取結(jié)果，需要制訂KPI來衡量流程運作的有效性。這樣才能了解流程運作的情況，進行PDCA持續(xù)改進。
十八、流程管理由各個部門的人員按照設(shè)計執(zhí)行就行了，不需要組成一個流程團隊，不需要流程負責人
復雜的流程管理需要一個由流程負責人帶領(lǐng)的流程團隊來運作流程，進行各個環(huán)節(jié)工作的協(xié)調(diào)、流程的持續(xù)改進、流程團隊成員的績效管理、新成員培訓等工作。例如，流程負責人要定期召開流程團隊的會議，回顧和檢討流程運作的情況、KPI狀態(tài)，制訂改進行動計劃。
十九、流程管理離開領(lǐng)導的支持，也可以推動
有些流程管理工作，由流程小組就可以完成，不需要領(lǐng)導的支持。例如，日本企業(yè)的生產(chǎn)線班組、質(zhì)量圈小組，主動對流程進行優(yōu)化，把持續(xù)改進當作份內(nèi)工作。但是，復雜的流程優(yōu)化工作、涉及到組織結(jié)構(gòu)變化的流程再造項目、跨部門的流程管理工作，需要企業(yè)領(lǐng)導的支持才能完成。
二十、流程管理設(shè)計完成、發(fā)布流程管理手冊后就完成流程管理工作了
完成流程設(shè)計還未完成流程管理的工作，還需要成立流程團隊、落實流程的運營機制、開始運作。流程團隊還要持續(xù)對流程運營進行監(jiān)控、持續(xù)改進。切不可只是在紙上完成流程管理，而是要在業(yè)務(wù)活動中進行流程管理，創(chuàng)造價值。
集團的流程管理部門可以定期評估流程運行的情況、KPI的狀況，提出改進意見。
二十一、流程管理可以解決所有問題
不對，流程管理不能解決所有問題。流程管理可以有效地對重復性的工作進行管理，通過明確流程的目的、客戶需求、輸出、過程管理、輸入等的管理，提高流程的效率。但是，流程管理不能解決員工的積極性、專業(yè)能力不足、專業(yè)技術(shù)等問題。流程管理也不適合用于項目管理工作、
二十二、企業(yè)歷史更注重人治，所以從文化上，不太適合流程型文化
在發(fā)展歷史上，企業(yè)的發(fā)展往往依靠是老板、經(jīng)理人團隊的激情、理想、個人主觀能動性，注重“人治”。后來業(yè)務(wù)復雜后，從個人奮斗過渡到跨專業(yè)的團隊合作。當業(yè)務(wù)復雜性超越團隊的能力后，就需要流程管理了，把團隊合作的工作流程明確、規(guī)范地描述出來，避免猜測、誤解，降低內(nèi)部交易成本。
一般來說企業(yè)歷史上也有一系列的流程管理文件、ISO9000體系，但是一些流程的運營、執(zhí)行的效果較差，文件上的流程管理與實際業(yè)務(wù)運作相差很大，流程文件沒有及時更新。我們需要業(yè)務(wù)人員加入到流程團隊中，科學設(shè)計流程，實現(xiàn)“寫”與“做”的一致，不斷優(yōu)化流程來更有效地工作，加強流程執(zhí)行的管理。
二十三、流程管理是制造業(yè)的東西，不適合地產(chǎn)行業(yè)
流程管理是對流程的管理，而流程是我們重復做事情的過程，流程管理也適合房地產(chǎn)行業(yè)。房地產(chǎn)業(yè)有多種屬性，金融投資屬性、制造屬性和服務(wù)屬性，其中的制造和服務(wù)部分就更加適合流程管理。地產(chǎn)開發(fā)流程，從獲取土地到產(chǎn)品決策、設(shè)計、施工、銷售、售后服務(wù)的順序，流程管理發(fā)揮的作用越來越大。
二、 房地產(chǎn)行業(yè)不規(guī)范、管理不成熟、各地差異大、受政府影響大，不適合搞流程管理 房地產(chǎn)行業(yè)隨著發(fā)展，越來越規(guī)范了，不管是政府部門的監(jiān)管審批，還是與合作伙伴的合作。房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部管理也越來越成熟、規(guī)范。雖然各地消費者的需求差異大，但是地產(chǎn)項目開發(fā)流程還是類似的，許多最佳實踐是一樣的。
流程管理可以對不同層次流程(1-5級)采取不同的管理方法，可以對高層次流程進行較規(guī)范的管理，而對詳細流程進行靈活、因地制宜的管理方式，不給予太多條條框框，等到流程成熟后再更規(guī)范地管理。行業(yè)不規(guī)范、管理不成熟，往往是指詳細的操作流程較難規(guī)范。
與政府相關(guān)的報批報建，也是一個需要有效管理的流程。我們要了解不斷變化的政府規(guī)章制度、審批的手續(xù)，讓公司內(nèi)部人員清晰了解，通過內(nèi)部多個專業(yè)的協(xié)作，提供符合規(guī)章制度的報批報建資料，才能較容易地得到批準。經(jīng)驗證明，超過一半的報批報建通不過原因，是房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的流程問題，產(chǎn)生的報批報建材料不符合政府要求。 流程管理不是僵化的，同一個流程的運作在不同城市根據(jù)情形可以有所不同。有了流程管理，才能有效地持續(xù)改進。
