隨著技術(shù)進(jìn)步、客戶(hù)行為變化、監(jiān)管變化和全球化帶來(lái)的一系列挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略這個(gè)詞正在變得更加敏感。在我看來(lái)，現(xiàn)在在中國(guó)講戰(zhàn)略是再恰當(dāng)不過(guò)了，因?yàn)橹袊?guó)正在經(jīng)歷一系列重大的變化：
- 第一，中國(guó)經(jīng)濟(jì)在面臨十三五的變化，這可能意味著我們過(guò)去行之有效的方式在今天已經(jīng)變得不可持續(xù)了。
- 第二，經(jīng)濟(jì)改革的進(jìn)一步深化，在經(jīng)濟(jì)增速進(jìn)一步下調(diào)的情況下，市場(chǎng)的成功者和失敗者的分界線將變得更加明顯。
- 第三，過(guò)去以投資為導(dǎo)向的單一經(jīng)濟(jì)模式，將要被一個(gè)更加多元化、結(jié)構(gòu)更健康的經(jīng)濟(jì)模式所取代，這樣一個(gè)模式轉(zhuǎn)變對(duì)將中國(guó)經(jīng)濟(jì)載體中各項(xiàng)要素產(chǎn)生很大的影響。面向未來(lái)，我們必須要與過(guò)去做戰(zhàn)略的方法告別。像過(guò)去，我們要么不需要戰(zhàn)略，要么是經(jīng)過(guò)詳細(xì)的規(guī)劃做戰(zhàn)略，或者就是做單純的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，再或者就是跟隨領(lǐng)先者的戰(zhàn)略，但是面對(duì)新的變化和更加動(dòng)蕩的市場(chǎng)，這些傳統(tǒng)的戰(zhàn)略制定方式終將被拋棄，面對(duì)未來(lái)，我們必須想出構(gòu)建戰(zhàn)略的全新方法。
戰(zhàn)略之戰(zhàn)略“戰(zhàn)略之戰(zhàn)略（Your Strategy Need a Strategy）”所講的戰(zhàn)略并不是一個(gè)單純分析出來(lái)的結(jié)果，也不是一套行之有效的工具，更不是一個(gè)自上而下或自下而上的流程。這里的戰(zhàn)略指的是：如何在合理資源配置下，使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并最終獲勝。 在今天多變的市場(chǎng)環(huán)境下，采取什么行動(dòng)才能達(dá)到致勝的目標(biāo)呢？戰(zhàn)略之父，哈佛商學(xué)院的教授邁克爾波特認(rèn)為，“戰(zhàn)略應(yīng)涵蓋至少十年的長(zhǎng)遠(yuǎn)視角，而非以每個(gè)規(guī)劃周期為單位制定”。戰(zhàn)略不是一個(gè)方針或者策略，而是企業(yè)在一段相對(duì)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)的一套具有持續(xù)性的致勝原則。
在現(xiàn)在的市場(chǎng)情況下，我們要反思經(jīng)典的戰(zhàn)略是否還站得住腳。在過(guò)去，我們先分析市場(chǎng)情況和宏觀經(jīng)濟(jì)，再進(jìn)行一系列的規(guī)劃，最后形成一個(gè)在戰(zhàn)略定位和規(guī)模上的基本思維，這是過(guò)去制定戰(zhàn)略的一套行之有效的方法。 “戰(zhàn)略”這個(gè)詞雖然存在了很多時(shí)間，但過(guò)去更多的時(shí)候用在軍事上。對(duì)商業(yè)來(lái)說(shuō)，“戰(zhàn)略”這個(gè)詞只存在了六十多年的時(shí)間，我們雖然沒(méi)有能夠?qū)⒄_和錯(cuò)誤的戰(zhàn)略與一個(gè)企業(yè)成功與否完全關(guān)聯(lián)起來(lái)。但我們還是從過(guò)去龐大的數(shù)據(jù)里中找到了一些證據(jù)。
我們選取了上百家美國(guó)公司，把他們過(guò)去六十年的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率做了一個(gè)比較。其中前25%的贏家為綠色，利潤(rùn)率后25%的企業(yè)為黑色。我們發(fā)現(xiàn)它們中間的差異越來(lái)越大。也就是說(shuō)，不管他們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)當(dāng)中采取了什么戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的好壞與否對(duì)一個(gè)企業(yè)的影響越來(lái)越大，強(qiáng)者恒強(qiáng)，差的會(huì)失去更多。評(píng)估一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的有效性，我們可以用它盈利的水平做一個(gè)明確的標(biāo)識(shí)。但更直接的問(wèn)題的是，戰(zhàn)略跟企業(yè)的生存有什么關(guān)系？我們的一個(gè)研究發(fā)現(xiàn)美國(guó)3.5萬(wàn)家上市公司中，在五年之內(nèi)的死亡率從幾十年前的5%，已經(jīng)上升到了現(xiàn)在的32%�？梢�(jiàn)戰(zhàn)略事關(guān)企業(yè)的生死存亡！
在當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境下，到底是什么構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略呢？影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素越來(lái)越多，技術(shù)、社會(huì)的動(dòng)蕩、企業(yè)的競(jìng)合關(guān)系，行業(yè)界限的模糊，都構(gòu)成了企業(yè)制定自身戰(zhàn)略的影響因素。通過(guò)不同顏色覆蓋的區(qū)域的范圍，我們可以看出越來(lái)越多的社會(huì)、政治和經(jīng)濟(jì)因素被企業(yè)納入制定戰(zhàn)略時(shí)的考慮范圍。面對(duì)日漸多元化的市場(chǎng)環(huán)境，我們?nèi)绾芜x取一個(gè)能帶來(lái)有益結(jié)果的戰(zhàn)略呢？
實(shí)際上，這個(gè)問(wèn)題是無(wú)解的。也就是說(shuō)，制定戰(zhàn)略的單一策略難以面對(duì)所有的市場(chǎng)困境。我們可以看一些大型企業(yè)管理者的觀點(diǎn)。Ian Read先生是美國(guó)輝瑞制藥的CEO，他說(shuō)“每家企業(yè)都應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際狀況采用合適的戰(zhàn)略方法”。針對(duì)不同戰(zhàn)略所處的環(huán)境，企業(yè)應(yīng)該制定不同的執(zhí)行戰(zhàn)略的方針。我們要回答三大類(lèi)問(wèn)題。
一： 我們面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境是否可預(yù)測(cè)；
二：我們是否可塑造市場(chǎng)環(huán)境；
三：市場(chǎng)環(huán)境的挑戰(zhàn)性，即我們的企業(yè)能否在市場(chǎng)環(huán)境中繼續(xù)生存下去。
通過(guò)回答這三個(gè)問(wèn)題，我們構(gòu)建了五種制定戰(zhàn)略的方式，每個(gè)方式各不相同。這就是我們所說(shuō)的戰(zhàn)略調(diào)色板。
1、經(jīng)典型戰(zhàn)略
也就是通過(guò)“分析、規(guī)劃、執(zhí)行”的典型方式來(lái)制定企業(yè)戰(zhàn)略。傳統(tǒng)型戰(zhàn)略依然有其存在的必要性，但是由于市場(chǎng)變化實(shí)在太大，這種方式已經(jīng)不那么受推崇了。這種戰(zhàn)略對(duì)處于比較穩(wěn)定市場(chǎng)中的企業(yè)很受用，例如瑪氏集團(tuán)。
2、適應(yīng)型戰(zhàn)略 SHAPE \* MERGEFORMAT
當(dāng)一切變得無(wú)從預(yù)測(cè)時(shí)，我們要采取適應(yīng)性戰(zhàn)略，使自身發(fā)展融入到市場(chǎng)變化中去。科技行業(yè)的行業(yè)變化往往比較不可預(yù)測(cè)。就像IT服務(wù)公司塔塔，這是印度股票市場(chǎng)中一家市值最大的企業(yè)。塔塔公司所處的行業(yè)變化非常之快，塔塔也不可能預(yù)測(cè)未來(lái)我們的客戶(hù)會(huì)利用的價(jià)值。因此塔塔公司在企業(yè)內(nèi)部成立很多的任務(wù)小組，把任務(wù)小組當(dāng)做一種實(shí)驗(yàn)。在市場(chǎng)中看這些生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品是否具有生命力，而不是按照統(tǒng)一規(guī)劃對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)硬加判斷。塔塔對(duì)于戰(zhàn)略并沒(méi)有規(guī)劃，就是在市場(chǎng)試驗(yàn)中最新的行之有效的產(chǎn)品。一般的企業(yè)用戰(zhàn)略部制定戰(zhàn)略，但塔塔通過(guò)實(shí)驗(yàn)創(chuàng)作出自己的戰(zhàn)略。在傳統(tǒng)的經(jīng)典型戰(zhàn)略中，規(guī)劃在先，執(zhí)行在后。而適應(yīng)性戰(zhàn)略里，先做后說(shuō)，這是兩者最大的不同。
3、愿景型戰(zhàn)略
戰(zhàn)略調(diào)色板橫軸的右向線代表著塑造自己的戰(zhàn)略。創(chuàng)造市場(chǎng)，而不是依賴(lài)于現(xiàn)有的市場(chǎng)的戰(zhàn)略制定方式被稱(chēng)為愿景型戰(zhàn)略。23andME公司的CEO叫Anne，她做的企業(yè)前所未有：把消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)方式和電子商務(wù)相結(jié)合。她看準(zhǔn)這個(gè)市場(chǎng)，創(chuàng)造了全新的業(yè)務(wù)模式。像這樣的愿景型企業(yè)越來(lái)越多，它們不是行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者，但往往給行業(yè)帶來(lái)顛覆性的影響。
4塑造型戰(zhàn)略
適合那些做戰(zhàn)略不僅僅是依據(jù)自身，而是依據(jù)自己的一套商業(yè)生態(tài)體系的企業(yè)。最好的案例就是阿里巴巴，它不生產(chǎn)任何產(chǎn)品，但它利用上下游相關(guān)企業(yè)和上千萬(wàn)客戶(hù)來(lái)打造自己強(qiáng)大的生態(tài)系統(tǒng)。
5、重塑型戰(zhàn)略
很多企業(yè)面臨著重組，因?yàn)樗鼈兊呐f戰(zhàn)略在新的形勢(shì)下難以有效地運(yùn)行。重塑型戰(zhàn)略對(duì)我們來(lái)說(shuō)并不生疏，通過(guò)削減成本、裁員等方式，把企業(yè)有限的資源聚焦。這樣的做法不是都能成功，75%的試圖重塑的企業(yè)都會(huì)失敗，企業(yè)回報(bào)率會(huì)掉到行業(yè)平均回報(bào)率之下。最后成功的企業(yè)和失敗的企業(yè)都把企業(yè)的賭注全部壓在了上面。我們可以看到他們之間的區(qū)別：贏者在重塑型戰(zhàn)略中不但活了下來(lái)，而且在過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中不斷創(chuàng)新，在新的基礎(chǔ)上進(jìn)行重生；而很多失敗的企業(yè)沒(méi)能做到這一點(diǎn)。
然而，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，單單選擇了正確的戰(zhàn)略方式并不足夠，尤其是擁有不同業(yè)務(wù)單元面臨不同市場(chǎng)環(huán)境的大企業(yè)。即使對(duì)于一個(gè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)同質(zhì)化程度高的企業(yè)來(lái)說(shuō)，僅僅選擇正確的戰(zhàn)略制定方式也是不夠的。因?yàn)槭袌?chǎng)情況變得太快，一個(gè)企業(yè)的生命周期往往比以前快了一倍，所以同時(shí)理解并應(yīng)用不同的戰(zhàn)略方法變得格外重要。如今，同時(shí)采用不同的方式來(lái)制定戰(zhàn)略已經(jīng)變得非常普遍。 如果讓大家左右手各握一支筆，同時(shí)寫(xiě)“左”和“右”兩個(gè)字，只有2%的人可以熟練地寫(xiě)出來(lái)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)也是如此，能夠在運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的同時(shí)制定好新的戰(zhàn)略是非常少見(jiàn)的。雙元性對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，很重要，但也很難。百事可樂(lè)也有很多業(yè)務(wù)單元，它也會(huì)針對(duì)不同業(yè)務(wù)制定不同戰(zhàn)略方式以維持企業(yè)的雙元化經(jīng)營(yíng)。百事可樂(lè)在一個(gè)業(yè)務(wù)單元建立不同的項(xiàng)目小組，讓它們形成相互競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。并且保護(hù)新建立的業(yè)務(wù)單元，因?yàn)閯?chuàng)新業(yè)務(wù)單元意味著較少的資源和相對(duì)的弱勢(shì)。另外一個(gè)二元性戰(zhàn)略的鮮明例子是谷歌，其在重組當(dāng)中成立了Alphabet這個(gè)控股公司。
Alphabet是一個(gè)雙關(guān)語(yǔ)，一是代表谷歌最開(kāi)始的搜索引擎業(yè)務(wù)，二是指對(duì)標(biāo)市場(chǎng)的平均回報(bào)。谷歌對(duì)于原有強(qiáng)勢(shì)的搜索引擎和廣告業(yè)務(wù)采取相對(duì)經(jīng)典的戰(zhàn)略，如對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析等。而對(duì)于新興的業(yè)務(wù)，它采取的是愿景型和塑造型的模式，對(duì)創(chuàng)新業(yè)務(wù)給予大力的支持，以此來(lái)推行二元化的業(yè)務(wù)策略。 也有一些企業(yè)在實(shí)行二元化的策略中失敗了。下面這張圖剝離了企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和創(chuàng)新型業(yè)務(wù)，縱軸是2014年增長(zhǎng)方案的價(jià)值在總估價(jià)中所占比重，也就是指新興業(yè)務(wù)在總體業(yè)務(wù)布置當(dāng)中所占比例大小。橫軸是企業(yè)價(jià)值變化的比例。最成功的企業(yè)是右上角的企業(yè)，不但整個(gè)企業(yè)的現(xiàn)金價(jià)值高，而且未來(lái)的價(jià)值也很高，能吸引投資者對(duì)其現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行投資。左下角叫做成功陷阱，即創(chuàng)新業(yè)務(wù)難以支撐企業(yè)的增長(zhǎng)。對(duì)于陷入成功陷阱的這部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，雖然有了創(chuàng)新型業(yè)務(wù)，但是沒(méi)有能力將其做大做強(qiáng)，在投資者眼中其沒(méi)有創(chuàng)造出一個(gè)可持續(xù)的模式。70%的企業(yè)都難以跳出成功陷阱，因?yàn)橥顿Y者本身不愿意看到企業(yè)做過(guò)于的創(chuàng)新型業(yè)務(wù)，不愿意把錢(qián)投入到一個(gè)沒(méi)法證明是成功的業(yè)務(wù)模式中去。因此跳出成功陷阱是很難的。
戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力我們談了很多戰(zhàn)略，實(shí)際上，企業(yè)成功與否，還要看企業(yè)的管理者能否做出正確的選擇。Peter Hancock是全球最大的保險(xiǎn)集團(tuán)之一，AIG的全球總裁，他認(rèn)為"領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)就是提供錯(cuò)綜復(fù)雜的信息“，即其認(rèn)為其最重要的工作是幫助企業(yè)適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)條件所帶來(lái)的各種矛盾。
關(guān)于推進(jìn)戰(zhàn)略方法的組合使用涉及八類(lèi)不同的角色。其中第一個(gè)到第三個(gè)角色分別是接受者、診斷者、細(xì)分者。對(duì)于經(jīng)典的戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，組織當(dāng)中階級(jí)化嚴(yán)重。作為一個(gè)企業(yè)的CEO最重要的任務(wù)是保證自己體系之內(nèi)的多元化，同時(shí)根據(jù)不同的業(yè)務(wù)單元判斷不同的戰(zhàn)略。 對(duì)于不同的企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的就是如何組合業(yè)務(wù)，把有益的業(yè)務(wù)提取出來(lái)后賦予其正確的戰(zhàn)略。第四個(gè)角色是指導(dǎo)者，尤其是指在正確的業(yè)務(wù)之下培育能產(chǎn)生人才的環(huán)境。第五個(gè)角色是加速者，對(duì)大企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于其太龐大，船大難以掉頭。 我訪談了很多創(chuàng)業(yè)者，問(wèn)他們的成功來(lái)自何方。他們說(shuō)感謝上帝，我們的企業(yè)還不夠大，因此做戰(zhàn)略選擇比較快。第六個(gè)角色是推銷(xiāo)者，推銷(xiāo)自己的戰(zhàn)略，讓不同的利益相關(guān)方接受、相信和執(zhí)行它。第七個(gè)角色是提問(wèn)者，我們不應(yīng)該僅僅指揮，而是不斷質(zhì)疑自己的戰(zhàn)略。最后一個(gè)是顛覆者。在我的咨詢(xún)生涯中，讓一個(gè)落后的企業(yè)轉(zhuǎn)型非常難，但是讓成功的公司有思想上的轉(zhuǎn)變更加難。以柯達(dá)為例，我們認(rèn)為他們的財(cái)務(wù)表現(xiàn)有一定的滯后性。實(shí)際上，在柯達(dá)破產(chǎn)的前兩年，它的財(cái)力指標(biāo)達(dá)到了最高峰。
我們還要通過(guò)提出正確的問(wèn)題來(lái)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，通過(guò)質(zhì)疑、提問(wèn)來(lái)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力。雖然管理者學(xué)識(shí)豐富。但我們的知識(shí)不更新就很容易過(guò)時(shí)。我想強(qiáng)調(diào)如何思考，而最關(guān)鍵的是不斷質(zhì)疑不斷挑戰(zhàn)。很多偉大的創(chuàng)新者和企業(yè)家往往能提出非常好的問(wèn)題，這些質(zhì)疑當(dāng)然也是根據(jù)其不同行業(yè)背景提出的。
經(jīng)典的戰(zhàn)略制定者往往會(huì)問(wèn)：我們應(yīng)該有哪些能使我們保持基業(yè)長(zhǎng)青的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢?
適應(yīng)性的戰(zhàn)略制定者往往會(huì)問(wèn)：我們的業(yè)務(wù)是否領(lǐng)先？是否經(jīng)歷了足夠的失敗來(lái)證明我們是對(duì)的呢？
塑造性的戰(zhàn)略制造者會(huì)問(wèn)：為什么沒(méi)有更多的人參與到我們的生態(tài)體系中來(lái)呢？我們的生態(tài)體系有什么缺陷呢？
愿景型的戰(zhàn)略制造者經(jīng)常會(huì)問(wèn)：我們可以創(chuàng)造什么東西？
重塑型的戰(zhàn)略家會(huì)問(wèn)：要不要付諸新的創(chuàng)新以延續(xù)我們的未來(lái)？總而言之，如今戰(zhàn)略變得更加重要，不僅關(guān)系到企業(yè)的繁榮與否，更加關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。對(duì)于多元化的大型企業(yè)，要鍛煉其戰(zhàn)略塑造能力：一、看其能不能允許試錯(cuò)、不斷地創(chuàng)新。
二、看其塑造行業(yè)的能力，因?yàn)殡m然大企業(yè)擁有更多影響力，但它們往往沒(méi)有發(fā)揮塑造行業(yè)的作用，反而小的初創(chuàng)公司卻能改變行業(yè)發(fā)展軌跡。大企業(yè)應(yīng)該考慮如何塑造行業(yè)的問(wèn)題。
三、看其多元化的管理。最后，領(lǐng)袖應(yīng)該成為一個(gè)鼓舞者，在企業(yè)內(nèi)部鼓勵(lì)創(chuàng)新和不斷的演變。
問(wèn)答“慎思行：一般而言，傳統(tǒng)戰(zhàn)略一般由戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)制定，那么在戰(zhàn)略調(diào)色板中提到的不同戰(zhàn)略，是由誰(shuí)來(lái)制定呢？戰(zhàn)略部又應(yīng)該在其中扮演一個(gè)怎樣的角色呢？
Martin：對(duì)于不同的戰(zhàn)略而言，戰(zhàn)略部扮演的角色是不一樣的。對(duì)于適應(yīng)型戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，很多東西是從下至上的。而重塑型戰(zhàn)略肯定是從上到下的。企業(yè)的上下兩端都需要平臺(tái)的制造者和實(shí)施者，戰(zhàn)略部應(yīng)在企業(yè)中間起到協(xié)調(diào)者、促進(jìn)者、指揮者和教育者的功能。
“慎思行：您對(duì)華為、海爾、騰訊、阿里巴巴等企業(yè)在戰(zhàn)略方面有什么評(píng)價(jià)嗎？
Martin：我在中國(guó)呆了一段時(shí)間，并與廣泛的企業(yè)接觸，也看到很多企業(yè)戰(zhàn)略的核心。我看到很多的企業(yè)根本沒(méi)有戰(zhàn)略，因?yàn)樗麄兲幵谙鄬?duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境下。但我也看到很多復(fù)雜的戰(zhàn)略創(chuàng)新，比如阿里巴巴，海爾。它們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部創(chuàng)造了很多良好的競(jìng)爭(zhēng)，并通過(guò)內(nèi)部的良好競(jìng)爭(zhēng)來(lái)代替復(fù)雜的管理挑戰(zhàn)。 像軍隊(duì)這種有高度的階級(jí)性、組織性和紀(jì)律性的組織，在面臨環(huán)境變化的挑戰(zhàn)前，會(huì)讓精英團(tuán)隊(duì)接受反復(fù)的失敗，因此最后留下的精英具有強(qiáng)大的可適應(yīng)性。很多企業(yè)朋友，從基層到高級(jí)管理人員，很少經(jīng)歷失敗。我們近期在哈佛商業(yè)評(píng)論中也發(fā)表文章，提出要允許企業(yè)內(nèi)部的試錯(cuò)，來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的靈活性和生命力。
“慎思行：您對(duì)于中國(guó)提出的十三五規(guī)劃中的戰(zhàn)略問(wèn)題有什么評(píng)價(jià)嗎？Martin：關(guān)于十三五，我認(rèn)為，它實(shí)際上不應(yīng)該叫規(guī)劃。因?yàn)?b>十三五包括太多的變數(shù)，更像是中國(guó)未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件。在從投資主導(dǎo)到消費(fèi)主導(dǎo)的未來(lái)五年，我們看到整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生改變，包括兼并收購(gòu)、企業(yè)的剝離等。對(duì)于如何應(yīng)對(duì)十三五規(guī)劃并沒(méi)有簡(jiǎn)單的答案。最近我跟一些大集團(tuán)的高級(jí)管理人員就十三五問(wèn)題也進(jìn)行了一些討論。我們覺(jué)得面對(duì)十三五復(fù)雜多元的變化，找到合適的事情做是最重要的。但是對(duì)于這些大機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，由于機(jī)構(gòu)太大，面對(duì)內(nèi)部的壓力、阻力很大，所以它們能按照現(xiàn)有規(guī)劃執(zhí)行下去已經(jīng)實(shí)屬不易
文章來(lái)源 | Martin Reeves，波士頓咨詢(xún)公司資深合伙人兼董事總經(jīng)理，BCG布魯斯-亨德森智庫(kù)全球負(fù)責(zé)人
