至少是從“科學(xué)管理之父”費(fèi)雷德里克·泰勒的時代開始，控制一直就是公司的核心：控制成本，控制價格，控制投資，尤其是控制員工。
控制就像是管理者應(yīng)該做的事：制定目標(biāo)，檢查員工對各項程序是否遵守，指示方向，規(guī)劃公司的未來�？刂瓶雌饋矸浅Ｖ匾�，當(dāng)你做老板的時候更是如此。
事實表明，控制不僅不是最重要的，還會帶來沉重的代價，很多代價一直隱藏在顯而易見的地方�？刂浦馄鋵嵾�存在另外一種出路。這并非不切實際的空想，而是一個真實并且行之有效的方法。幾十年來，該方法為世界各地的公司以不同的程度所運(yùn)用。尤其是在法國，該方法正以一場運(yùn)動的形式上演。像米其林和家樂福這樣的大公司正對他們的控制結(jié)構(gòu)提出疑問，并從改變控制結(jié)構(gòu)中看到了實效。
這個方法目前還沒有一個正式的名字，因為恰當(dāng)?shù)卣f，它確實還沒有一個權(quán)威的解釋。這個方法的準(zhǔn)則就像地下刊物那樣在商業(yè)領(lǐng)袖間傳播。但是，最近它開始走入公眾的視線。我們稱之為企業(yè)解放。
這個理念可以用一種簡單的方式予以陳述：企業(yè)解放給了員工充分的自由與責(zé)任去采取行動，并且這些行動是員工——而非他們的管理者——認(rèn)為最有利于公司的行動。這并不意味著公司沒有受到管理。相反，據(jù)我們的觀察，100家被解放的企業(yè)通過具體實踐給出了截然不同的結(jié)論。
舉個例子，在被解放的企業(yè)，每天早上管理者會詢問團(tuán)隊是否面臨一些問題，這也許聽起來稀松平常，但這里出現(xiàn)了第一個改變：當(dāng)團(tuán)隊向其提出一個問題，管理者不會直接提供解決方案。恰恰相反的是，管理者會讓員工找到自己的方案——在確保管理者目前做的事不會成為絆腳石的前提下。
當(dāng)有新項目的時候，管理者不會去制定完成項目的計劃。反之，管理者會讓團(tuán)隊來制定計劃。在做這些決定的時候，管理者完成了兩件很重要的事。管理者置身于為團(tuán)隊服務(wù)的位置，而不是以監(jiān)督者的角色居于員工之上，這反過來會直接影響團(tuán)隊的行為：員工得到了解放，能夠自由采取行動，而不是消極等待來自上級領(lǐng)導(dǎo)的指示。
迪卡儂是一家擁有80000名員工的運(yùn)動器材零售商，企業(yè)解放在這里受到總裁的大力支持。但是，因為企業(yè)解放只是一個理念，而非一個模型，總裁給予迪卡儂每個業(yè)務(wù)板塊的總監(jiān)一定自由度來共同創(chuàng)建獨特的基于自由的企業(yè)環(huán)境。例如，迪卡儂最大倉庫之一的總監(jiān)曾讓150名員工決定他們自己想負(fù)責(zé)的領(lǐng)域。之后他讓員工來改變那些他們認(rèn)為那個領(lǐng)域里妨礙他們盡其所能的企業(yè)問題。管理者轉(zhuǎn)變成為服務(wù)于整個團(tuán)隊的教練角色，弱化了自己的權(quán)威。于是，如今所有的倉庫團(tuán)隊都由自己管理訂單，一些團(tuán)隊還設(shè)置了自己的工作計劃。
企業(yè)解放的成果是顯著的。當(dāng)?shù)峡▋z提出這個理念的時候，它已經(jīng)是一家領(lǐng)先的私營跨國公司，2013年總收入為91.1億美元。截止到2017年，迪卡儂的全球總收入已經(jīng)逐漸增長至127.9億美元。2017和2018年，迪卡儂在法國被評為最適宜工作的公司。
米其林是全球輪胎生產(chǎn)巨頭，它擁有114000名員工。它也已經(jīng)開始了一場企業(yè)解放運(yùn)動。在一家米其林德國工廠里，團(tuán)隊自主管理大多數(shù)的活動，管理者已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)闆]有權(quán)威的教練角色。員工設(shè)立自己的工作計劃和假期，設(shè)計和監(jiān)督自己的績效指標(biāo)，自己完成機(jī)器維護(hù)等。在這個相對成熟的行業(yè)里，米其林已是一家大型公司，但自從2015年以來，米其林仍然成功將其自由現(xiàn)金流量提高近兩倍，2015年的自由現(xiàn)金流量為8.33億歐元，2017年則增長至15.09億歐元（17.5億美元）。2018年，米其林被評為美國最佳大企業(yè)。
人類有一些普遍的心理需求：真正被平等對待的需求，個體成長的需求和自我導(dǎo)向的需求。每種需求都會被傳統(tǒng)的命令-控制式管理所否定。也許解放企業(yè)最大的好處就是創(chuàng)造一個滿足這些普遍需求的環(huán)境。
雖然迪卡儂和米其林在企業(yè)解放這場游戲中還是新手，但是這個現(xiàn)象已悄然持續(xù)了超過半個世紀(jì)。我們研究過的所有基于自由的老牌公司，比如戈爾公司，太陽動力，聯(lián)合服務(wù)汽車協(xié)會，科德圖文和艾迪奧，都已經(jīng)在行業(yè)頂部競爭了超過二十年。但是解放傳統(tǒng)公司不是一件簡單的事情。一些管理者可以很快地轉(zhuǎn)變?yōu)榉⻊?wù)整個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)角色，有些管理者則需要培訓(xùn)來學(xué)習(xí)必要的技能以避免命令員工。他們要傾聽員工的意見，滿足員工對信任、成長和自我導(dǎo)向的需求。在某些情況下，自我或是根深蒂固的自上而下的控制會起阻礙作用，這時只依靠培訓(xùn)可能是不夠的。
我們已經(jīng)研究了幾十個不同規(guī)模、不同行業(yè)的公司里所發(fā)生的這類變化。如果你正在管理公司或者打算管理公司的話，這里有一些可行方法能助你快速建立起基于自由的公司。
建立自由團(tuán)隊的5個步驟：
警惕過于自我。如果你一直都是那個擁有“最佳方法”的人，員工不會相信你會信任他們的才能。
打造共同愿景。在一個自由的公司，員工擁有自行決定權(quán)，共同愿景便顯得非常重要。有能力的人不需要被告知如何完成工作，但當(dāng)你讓他們獲得自由時，他們需要知道為什么他們要做手頭上的事——這樣他們就可以完成得更好。
創(chuàng)建尊重的氛圍。在這個環(huán)境中，大多數(shù)的管理者會通過他們的行為表現(xiàn)出對員工的尊重和信任。
詢問團(tuán)隊目前有什么困難。即是否有任何因素在阻礙員工發(fā)揮才能、限制他們的成長、影響他們的自我導(dǎo)向。如果確有其事，讓員工將其重新設(shè)計。尊重的氛圍會激發(fā)團(tuán)隊設(shè)立工作計劃和自己招聘員工的意愿，這些都會影響公司的組織流程。
成為團(tuán)隊的守護(hù)者。當(dāng)團(tuán)隊承擔(dān)起更多責(zé)任并且依靠自己做出更多決定的時候，留給各級管理者的責(zé)任和決定就會變少。接受這個事實的管理者將會忙于服務(wù)他們的團(tuán)隊，同時避免使用他們的權(quán)威。
卡尼、布萊、艾薩克·蓋茨 |文
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