在了解集團管控之前我們首先澄清什么是集團公司，并分析兩個概念，何謂管理?何謂管控?
集團公司是為了一定的目的組織起來共同行動的團體公司，通常情況下以“資本”“控資方”為主要聯(lián)結(jié)紐帶，集團公司必須要有一個母公司為主體，旗下眾多子公司，有時候企業(yè)集團性企業(yè)每個子公司的業(yè)務(wù)都千差萬別，從生產(chǎn)冰箱到金融投資都有可能。但是身為集團型企業(yè)，會有整個集團企業(yè)章程，百度詞條里也說了，集團公司由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。一般意義上的集團公司，是指擁有眾多生產(chǎn)、經(jīng)營機構(gòu)的大型公司。它一般都經(jīng)營著規(guī)模龐大的資產(chǎn)，管轄著眾多的生產(chǎn)經(jīng)營單位，并且在許多其他企業(yè)中擁有自己的權(quán)益。簡單的說就是相當?shù)摹凹易妪嫶蟆�。而且極有可能盤根錯節(jié)，爸爸公司、兒子公司、爺爺公司、孫子公司相互控股，但管理又相對獨立，產(chǎn)品與資產(chǎn)管理均是相互獨立。
《公司法》中并沒有“集團”一說，只有有限責任公司和股份有限公司的提法。但是在現(xiàn)實中，我們常�？吹侥衬臣瘓F公司的名頭，其實這不過是多個公司在業(yè)務(wù)、流通、生產(chǎn)等等方面聯(lián)系緊密，從而聚集在一起形成的公司(或企業(yè))聯(lián)盟罷了。另外有的公司進行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，在多個領(lǐng)域均成立了相應(yīng)的子公司，這樣，母子公司之間也會因為這種“血緣”關(guān)系組成一個企業(yè)集團，頗類似于軍隊當中的集團軍。這些就是我們常說的集團公司的由來。因此集團公司可以下定義是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以集團章程、契約或協(xié)議為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體
因此，集團型企業(yè)的管理有一些獨有特征：
法律特征：
1、集團母公司與子公司的基本關(guān)系是股東與公司的關(guān)系，即母公司是子公司的股東，子公司是獨立的公司法人。
2、母子公司在持股和特別義務(wù)上有法律規(guī)定：禁止相互持股(不得反向持股);一般各自獨立負債，不存在企業(yè)集團的共同債務(wù)。在特殊情況下，母公司才對子公司的債務(wù)負責(如母公司承諾了擔保)。
2、會計制度：(1)母公司必須制作集團結(jié)算報告，必須制備集團合并會計報表;(2)合并會計報表僅是用于股東、公眾和政府對集團經(jīng)營狀況的了解和掌握;(3)納稅和核算均以集團內(nèi)各獨立法人為單位。
3、管理關(guān)系
在從屬型聯(lián)合企業(yè)集團中，集團公司母公司實行統(tǒng)一管理。它有權(quán)以集團名義行使集團所擁有的權(quán)力，但同時也承擔集團所負有的義務(wù)。一般來講，在從屬型聯(lián)合企業(yè)集團中，集團管理機構(gòu)應(yīng)由集團成員自行協(xié)商依集團章程而定。集團管理機構(gòu)往往與集團公司的管理機構(gòu)是合二為一的(也可以稱作合署辦公)。因此，集團公司不僅要追求公司自身的利益，而且要追求和兼顧整個集團的利益，即集團成員的利益。其中，由于母子公司關(guān)系的特殊性，子公司有經(jīng)營自主權(quán)，但受母公司控制。
母公司對子公司：
(1)制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略和長期規(guī)劃;
(2)生產(chǎn)能力的擴大或開拓新經(jīng)營領(lǐng)域;
(3)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓和兼并其他公司;
(4)子公司董事長和董事的選派。
需要注意的是，集團公司(也就是母公司)與子公司以外的集團成員企業(yè)的關(guān)系，特別是如何實現(xiàn)統(tǒng)一管理是沒有統(tǒng)一規(guī)定的，可以自己根據(jù)公司章程缺點。集團公司是企業(yè)集團的核心企業(yè)，通常就是母公司，具有獨立、有限的民事責任能力。從法律上看，母公司即集團公司本身，它又包括若干子公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)。其中，子公司是指母公司掌握絕對控股地位(一般持股50%以上)的下屬企業(yè);關(guān)聯(lián)企業(yè)則指母公司只擁有一般持股關(guān)系的參股企業(yè)，以及有各種固定性合作關(guān)系的企業(yè)�？傊�，母公司只能有一個，而子公司或關(guān)聯(lián)企業(yè)可以有多個。
接下來我們談?wù)労沃^管理?何謂管控?
“管理”一詞在“現(xiàn)代經(jīng)營管理之父”亨利·法約爾看來，就是企業(yè)的管理者通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等一系列的活動，實現(xiàn)一個組織資源最優(yōu)配置和運作效率提升。而“管控”一詞更強調(diào)管理者對企業(yè)進行的價值創(chuàng)造活動的控制過程，不難看出其實“管理”一詞就已包含了“管控”的含義，也可以說“管控”屬于“管理”。
為什么還要搞出一個“管控”來?因為企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了“分化”，所以才會形成“管控”，沒有“分化”也就談不上“管控”。這種“分化”體現(xiàn)在集團企業(yè)中出現(xiàn)了相對獨立的成員單位——子公司(事業(yè)部)，這里的關(guān)鍵詞是“相對獨立”，導(dǎo)致職能單元與相對獨立的成員單位之間，以及這些相對獨立的成員單位相互之間的關(guān)系開始變得曖昧，例如“母子矛盾”“子子矛盾”，如何處理這些矛盾，就誕生了“管控”這一理念。這一理念屬于中國企業(yè)特色，西方管理學中沒有這個專有名詞，當企業(yè)從單體發(fā)展成為集團時，子公司(事業(yè)部)出現(xiàn)，并且隨著規(guī)模擴張，不斷增多，中國傳統(tǒng)集權(quán)文化的慣性讓企業(yè)經(jīng)營者們開始對“分化”產(chǎn)生了憂慮，當憂慮越來越大時，“管控”就會變得越來越重要。
無論集團管理還是集團管控，都是處理成員單位之間的關(guān)系，目的是為了提升集團企業(yè)價值創(chuàng)造能力，實現(xiàn)集團整體價值最大化，任何成員單位的單獨表現(xiàn)都不是集團管控的最終目標。
集團管控模式
集團管控類型劃分流傳最為廣泛的是“集團管控三分法”理論。所謂“三分法”其雛形是上世紀八十年代戰(zhàn)略管理大師古爾德等人提出的，當時他們在其合著的《戰(zhàn)略與風格》(1987年版)等專著就指出了企業(yè)集團的三種管控文化偏好，經(jīng)過多次演變成“集團管控三分法”基礎(chǔ)理論即財務(wù)型，戰(zhàn)略型，運營控制型(操作型)(也有人提出四分法，但基本內(nèi)容與三分法類似)。
1、財務(wù)管理型是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務(wù)手段來實現(xiàn)，集團對下屬子公司的具體經(jīng)營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進行限定，集團主要關(guān)注財務(wù)目標的實現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展狀況增持股份或適時退出。
2、戰(zhàn)略管理型是指集團的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團與下屬子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動。集團根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營層，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團整體戰(zhàn)略活動。一般地，這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。
3、運營管理型是指通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運作進行直接管理，特別強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。大部分房地產(chǎn)開發(fā)公司都是屬于這種情況，比如房地產(chǎn)公司和下屬項目子公司的管控就是這樣，大型房地產(chǎn)集團公司的區(qū)域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。
這三種模式各具特點：運營控制型和財務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)集團從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。
這三種管控模式各有優(yōu)缺點，現(xiàn)實中，企業(yè)集團的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合。例如，上海寶鋼集團除了對鋼鐵生產(chǎn)業(yè)務(wù)采取經(jīng)營管控型模式外，集團總部對金融、貿(mào)易、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)采取了戰(zhàn)略管控型模式，這與寶鋼集團“一業(yè)為主，多元化經(jīng)營”的戰(zhàn)略導(dǎo)向是一致的。再如，國家開發(fā)投資公司對所屬子公司的管控，既有戰(zhàn)略管控模式的應(yīng)用，例如對電力、煤炭等戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，還有財務(wù)管控模式的應(yīng)用，例如對汽車配件等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。同時，伴隨著國家開發(fā)投資公司由混合型企業(yè)集團向資本型集團的轉(zhuǎn)型，集團未來將主要采取財務(wù)管控模式。這說明，企業(yè)的管控模式并不是一成不變的，它將隨著集團的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進行動態(tài)調(diào)整。
