一、企業(yè)在制度體系建設(shè)中的遇到的常見問題
1、制度體系的建設(shè)與管理沒有明確組織分工。首先沒有一個明確的部門，站在公司的高度，牽頭對公司制度進行體系化梳理。其次在日常工作中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)制度不完善或制度缺失，但沒有明確由哪些部門負責收集，哪些部門負責統(tǒng)一規(guī)整并協(xié)調(diào)處理，哪些部門對公司制度的運行情況進行監(jiān)督和改進
2、制度管理職能錯位。以前，公司制度一直采用由職能部門制定分管領(lǐng)導(dǎo)簽發(fā)的辦法。這種辦法由于缺乏橫向溝通，難免使管理制度制定時帶有部門情節(jié)，從而存在政出多門、部分制度間交叉重疊甚至矛盾的現(xiàn)象。
3、系統(tǒng)化不足.現(xiàn)實當中，大多數(shù)訂立制度起草權(quán)分散在專業(yè)管理部門，起草部門一般都站在本部門的角度，以本部門為中心，常有擴權(quán)避責的傾向，只是在本部門擴權(quán)的地方才是明確的
4、制度制定模糊，可操作性不強。從產(chǎn)生這些問題的主要原因分析來看一是，指導(dǎo)思想偏差。在制度制定時奉行“摸著石頭過河”、“宜粗不宜細”等思想，制度留有余地。二是，政策與制度混淆。以制定政策的思維來制度定制度，認為制度是政策的“國定化”、“定型化”。政策的特點是原則性、方向性、階段性和靈活性。而制度的特點是規(guī)范性、穩(wěn)定性、可預(yù)見性和準確性。以政策思維來制定制度，制度就成了原則和指導(dǎo)性的，缺乏行為的規(guī)范性和確定性。三是起草部門的本位主義。制度的糊化、權(quán)責不清，很大程度上是由制度起草部門造成的。，涉及本部門的責任和義務(wù)的是候就模糊化，或者避而不寫。這樣就造成制度實施困難和無效。
5、缺乏監(jiān)督考核機制
二、制度管理機制的建立思路
首先建立制度建設(shè)組織體系，成立制度管理委員會、制度管理負責部門、制度建設(shè)參與和執(zhí)行部門，形成健全的制度建設(shè)專業(yè)管理組織保障體系。制度管理負責部門主要負責對制度建設(shè)的規(guī)劃、管理、梳理和對外公布；協(xié)調(diào)各部門編制各項規(guī)章制度，使得各項制度建立在企業(yè)統(tǒng)一規(guī)劃的前提下；對制定制度的程序、權(quán)限作出具體規(guī)定，使之標準化，以保證制度的科學性和合理性。
其次改進制度編制、發(fā)布流程�，F(xiàn)在，公司制度的編制、發(fā)布由企劃部統(tǒng)一組織。先由編制部門提出制度編制計劃，經(jīng)制度管理委員會批準后方可編制，以確保制定的制度與公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。編制部門完成制度草案編制后，必須征求相關(guān)部門意見，并根據(jù)征求意見和會簽情況修改后形成報審稿報制度管理負責部門組織評估、審核。通過評審的報制度管理委員會審批，經(jīng)批準的制度統(tǒng)一由公司總經(jīng)理簽發(fā)，在公司信息管理平臺上發(fā)布通知的形式統(tǒng)一發(fā)布。
然后是建立監(jiān)督檢查機制，嚴格考核。有針對性地進行制度制訂過程和修訂過程的考核、制度執(zhí)行過程的考核。在公司層面由企劃部組織各部門進行監(jiān)督檢查；各職能部門參與對本部門編制的公司級制度執(zhí)行的監(jiān)督檢查；各單位在權(quán)限范圍內(nèi)負責對本單位執(zhí)行規(guī)章制度的情況進行自查。并將制度考核與公司中層領(lǐng)導(dǎo)班子“績”考核相結(jié)合。
三、企業(yè)制度體系創(chuàng)建的原則
1、 戰(zhàn)略指導(dǎo)原則：制度是規(guī)范企業(yè)行為，保證企業(yè)行為圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略展開重要因素之一；制度應(yīng)隨著公司戰(zhàn)略遠景、戰(zhàn)略目標、發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式的變化做出相應(yīng)調(diào)整。
2、 組織匹配原則：制度的調(diào)整要考慮公司目前組織的變動，對相應(yīng)職責與權(quán)利進行調(diào)整；制度的制定和實施要考慮到組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，本著效率最大化的原則實現(xiàn)制度與組織的匹配，為制度有效推行創(chuàng)造條件。
3、 系統(tǒng)性原則：圍繞公司整體運行，生產(chǎn)、營銷、采購、設(shè)備管理和、財務(wù)、審計、人力資源、信息等各大系統(tǒng)內(nèi)部及系統(tǒng)之間的制度相互銜接，形成全面系統(tǒng)、相互支撐的制度體系，指導(dǎo)企業(yè)各個層面的工作逐步導(dǎo)向規(guī)范化。
4、 可操作性原則：在制度的制定過程中需要考慮現(xiàn)實實施的可能性，應(yīng)根據(jù)公司運行的實際需要，面向具體的管理對象和工作制定相關(guān)制度和有針對性的實施細則，能切合實際、量化標準，使其在執(zhí)行中行之有據(jù)，有章有法，保證企業(yè)各個層面的制度能夠落到實處。
5、 前瞻性原則：在制度的調(diào)整過程中應(yīng)考慮到公司未來可能發(fā)生的變化，為公司未來發(fā)展預(yù)留空間，提高制度本身適應(yīng)未來可能發(fā)生的變化，時刻保持實效性。
6、 循序漸進原則：公司制度體系的建立需要相當長的時間，需要結(jié)合企業(yè)實際情況，分清主次，逐步修訂完善，最終構(gòu)建起全面系統(tǒng)的制度體系。
7、 與管理流程相輔相成：公司制度體系與流程體系是緊密聯(lián)系在一起的，制度可以強化流程，流程又有利于制度的完善和實施。
8、 剛?cè)嵯酀瓌t：制度的剛性是維持其嚴肅性有效性的基礎(chǔ)，設(shè)計制度應(yīng)嚴格，保證足夠的剛性，這是管理科學化的重要體現(xiàn)。但是，為了保證在不斷變化的內(nèi)外因素中保持制度的有效性，設(shè)計制度具有一定的彈性，保持適當?shù)撵`活，是制度生命力的體現(xiàn)。
9、 激勵與約束相結(jié)合原則：企業(yè)制度應(yīng)對工作各個方面各個環(huán)節(jié)進行有效的控制，提升管理效益，又要以人為本，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同成長。
10、 針對性和清晰性原則：要根據(jù)實際情況，就工作中的薄弱環(huán)節(jié)和容易出現(xiàn)錯誤的細節(jié)，制定有針對性的制度。制定中保證分工明確、責任清晰，避免環(huán)節(jié)過多職責不清。
四、制度體系的結(jié)構(gòu)層次
根據(jù)制度的管理范圍和綜合程度，縱向上將公司制度劃分為以下三級：
1、一級制度（政策指導(dǎo)性制度）：主要是指在一定時期內(nèi)相對穩(wěn)定的、具有戰(zhàn)略性、指導(dǎo)性、全局性、綜合性的管理原則和政策，一般由公司總經(jīng)理辦公會議審核批準。如考核管理制度、薪資福利政策、年度經(jīng)營方針等。
2、二級制度（流程規(guī)范性制度）：主要是指跨部門的、以流程為紐帶、調(diào)整某一范圍內(nèi)工作關(guān)系的制度，一般由公司總經(jīng)理或總經(jīng)理辦公會審核批準。如采購管理制度、招投標管理制度、資源管理制度等。
3、三級制度（規(guī)范操作性制度）：主要是指依據(jù)上一級管理制度制定的、由部門或二級單位內(nèi)部管理實施的、用于指導(dǎo)崗位操作的相關(guān)指導(dǎo)性制度、辦法，或操作規(guī)程、崗位手冊，或針對某一個或幾個控制點制定的管理細則等。如：信用管理細則、文印管理規(guī)定、公司車輛管理辦法等。
按公司組織結(jié)構(gòu)、規(guī)模和管理工作內(nèi)容進行合理的制度分類，共分29類
戰(zhàn)略規(guī)劃類、全面預(yù)算類、組織管理類、企業(yè)運行類、質(zhì)量標準類：QE（ISO9000、ISO14000等系列）、質(zhì)量控制類、生產(chǎn)管理類、安全管理類、環(huán)保管理類、營銷管理類、品牌管理類、工程管理類、設(shè)備管理類、節(jié)能管理類、采購管理類、倉儲管理類、研發(fā)/技術(shù)創(chuàng)新管理類、信息化管理類、二級市場投融資管理類、上市公司管理類、投資項目管理類、財務(wù)管理類、人力資源管理類、企業(yè)文化管理類、法律管理類、行政管理類、審計監(jiān)察管理類、安全保衛(wèi)管理類、黨群管理類。
五、企業(yè)制度建設(shè)具體要求
（一） 規(guī)范性
1、編制的制度本身要求規(guī)范，符合企業(yè)管理科學原理和企業(yè)的實際情況。具體就是指管理思想統(tǒng)一、工作流程規(guī)范、邏輯規(guī)范、格式規(guī)范等。結(jié)合公司制度制定的實際情況需要避免制度訂立中存在的主要問題。如，用語不規(guī)范、制度規(guī)定缺乏準確性、制度、制度結(jié)構(gòu)內(nèi)容有交叉重復(fù)、缺乏有效保障制度執(zhí)行的內(nèi)容。
2、制度執(zhí)行過程要求規(guī)范。制度的實施過程必須是上到總經(jīng)理，下到普通員工全員參與，以制度作指導(dǎo)的流程應(yīng)該是規(guī)范的，經(jīng)實踐檢驗對企業(yè)有利的制度就應(yīng)固化、優(yōu)化、創(chuàng)新，并最終形成企業(yè)的制度文化。只有這樣才能實現(xiàn)企業(yè)制度體系的良性運作，否則管理制度的實施難以達到預(yù)期的效果。
制度的規(guī)范要求貫穿于企業(yè)發(fā)展的始終。雖然企業(yè)因發(fā)展階段、規(guī)范致使企業(yè)制度各有不同，但企業(yè)制度是永遠伴隨企業(yè)存在的。任何企業(yè)制度的規(guī)范性都是穩(wěn)定和動態(tài)變化相統(tǒng)一的。在一定時期內(nèi)企業(yè)應(yīng)保持制度的穩(wěn)定，反對朝令夕改，但也不能僵化思維，要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部、外部變化的新情況及時更新制度，為企業(yè)在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢地位提供保證。
（二）可執(zhí)行性
制度貫徹難是很多企業(yè)都遇到的問題，分析起來有九個方面原因：1、不了解制度；2、不理解制度；3、不認同制度；4、無制度授權(quán)；5、有制度漏洞；6、內(nèi)容不具體；7、約束彈性大；8、無制度司掌；9、有違犯未罰。前三個屬于制度的宣傳、培訓(xùn)、教育工作不力方面的，5、6、7項屬于制度制定方面，其它屬于實施方面的。
制度是一種約束激勵規(guī)范，其產(chǎn)生實際效力依賴于被執(zhí)行、遵守的程度。即使在擬定制度的時候充分考慮了人性管理的因素，在實際管理中，由于制度制訂的目標本身具有缺陷，或者由于對制度執(zhí)行的效果期望值過高，或者由于在制度執(zhí)行過程中忽略了制度執(zhí)行的具體操作能力，制度往往并不能得到有效的遵守和執(zhí)行，制度執(zhí)行不力在實施方面深層原因還體現(xiàn)在：制度非現(xiàn)實、完美理論、執(zhí)行者能力。
1、制度非現(xiàn)實。制度是指導(dǎo)職工行為的標準性文件，它具有鮮明的時間、地域特征，不同的內(nèi)外部環(huán)境、不同的發(fā)展階段適用的制度不可能相同。企業(yè)制度的更新隨企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，隨企業(yè)的實際情況變化而變化，一旦企業(yè)制度不能適應(yīng)現(xiàn)有的企業(yè)經(jīng)營情況，制度對企業(yè)不僅沒有促進作用，反而可能延誤了企業(yè)的發(fā)展速率。在實際管理中，許多企業(yè)追求大而全，重視理論大于實際，重視宏觀大于需要，忽略企業(yè)實際搞改革、忽略企業(yè)水平講規(guī)模，制度雖然制訂了，但是對實際的日常工作沒有現(xiàn)實的指導(dǎo)意義，或者是履行制度的成本過大，導(dǎo)致制度根本沒有辦法執(zhí)行；有的企業(yè)制度更新速度太慢，行業(yè)形勢、外部宏觀環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化了，企業(yè)的制度卻仍然沒有得到及時的更新，用過去的制度指導(dǎo)現(xiàn)在的實際，在發(fā)生問題的時候臨時彌補制度規(guī)定的缺陷，造成制度規(guī)定的重復(fù)性規(guī)定或者是沖突性規(guī)定條款，制度實際操作困難。
2、完美理論。企業(yè)管理系統(tǒng)應(yīng)當包括發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)范化管理、人力資源管理、市場營銷管理和資本運營管理，其中管理的地基是規(guī)范化管理，規(guī)章制度只是其中的一根樁。制度建設(shè)實際上只是搭建了一個管理的平臺，管理目的實現(xiàn)不是僅通過制訂一套完整的制度可以達成的，許多企業(yè)對困擾企業(yè)發(fā)展的問題有決心也有動力，通過聘請專業(yè)的咨詢公司對企業(yè)的制度進行全方位的整理，擬定了一套實際可行的制度措施，但是在具體的實施過程中，忽略了企業(yè)管理的實際狀況，對制度措施的期望值過高，寄希望于通過一套完美的制度改變所有的管理難題，沒有認識到制度執(zhí)行對企業(yè)行為改善是一個循序漸進的過程，最終對制度的執(zhí)行和效能產(chǎn)生懷疑，導(dǎo)致制度規(guī)范的實際操作性差。
3、執(zhí)行者能力。制度只是一個標準，標準的運用和實際發(fā)生作用在于個人的執(zhí)行能力，員工對制度措施的理解能力和其本身的素質(zhì)對制度執(zhí)行的效果起了決定性作用，標準化的制度還需要現(xiàn)代化的管理來配合。通過人才測評和競爭機制，理順人才流動平臺，合適的人用到合適的地方，在制度執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)做到人盡其才，是制度發(fā)揮作用的保障，執(zhí)行者素質(zhì)模型因崗位需求不同而側(cè)重點不同，考察標準也不相同，將一個員工放在不合適的崗位對制度的執(zhí)行沒有任何幫助，單純依靠學歷和績效評價體系并不能完全體現(xiàn)員工的素質(zhì)模型，結(jié)合員工的個體氣質(zhì)特征及價值取向，建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系，是職工素質(zhì)定位的重要方法。
（三） 持續(xù)完善
制度建設(shè)的時候就需要充分考慮制度執(zhí)行的各種閉環(huán)管理措施，充分考慮各種影響執(zhí)行的因素，預(yù)先規(guī)定翔實、充分的預(yù)防措施，保障制度的有效執(zhí)行。具體來說，在制度執(zhí)行方面需要注意以下幾方面內(nèi)容：
1、制度符合實際需要是執(zhí)行管理的前提
制度是指導(dǎo)職工行為的導(dǎo)向燈，制度規(guī)定的閉環(huán)性是制度得以有效實施的保證，制度規(guī)定是執(zhí)行的標準，如果制度本身具有缺陷，制度涵義的執(zhí)行必然不能得到有效貫徹，制度規(guī)定必然將脫離現(xiàn)實情況，制度只能成為華而不實的空架子。
要制訂合理有效的制度規(guī)定，首先要對現(xiàn)實情況進行縝密調(diào)查，所謂磨刀不誤砍柴工，在制訂制度前多了解實際的情況，對現(xiàn)實的需求有深入的調(diào)查分析，對需要解決的問題按重要程度進行科學合理的劃分，采取先重要后主要的處理方式，分清主次、按層級先后順序擬定制度，重視制度與制度之間的聯(lián)系；其次，根據(jù)實際的現(xiàn)實需求進行制度的擬定工作，避免好大喜功、脫離實際的做法，在制訂制度的時候結(jié)合企業(yè)的資源狀況，綜合考慮制度執(zhí)行的成本，避免出現(xiàn)執(zhí)行難的規(guī)定，立足現(xiàn)實、適合就好。
通過實踐總結(jié)，要讓制度不再難貫徹，在制定制度時應(yīng)回答好下面10問題：
⑴、什么責任？⑵、誰的責任？⑶、如何辨別考量責任？⑷、誰來辨別、考量責任？⑸、什么時候辨別、考量責任？⑹、責任人用什么代價來承擔責任？⑺、有無連帶責任？⑻誰承擔連帶責任？⑼、連帶責任人用什么代價加工承擔責任？⑽、誰監(jiān)督落實責任？
2、跟蹤執(zhí)行的過程，建立監(jiān)督檢查機制是執(zhí)行管理的保障
即使制度的擬定非常充分，即使已經(jīng)充分實現(xiàn)了人盡其才，但由于執(zhí)行個體對制度措施的認識理解不一致，制度執(zhí)行過程中有可能出現(xiàn)一些意想之外的突發(fā)性事件，在具體的執(zhí)行過程中仍然需要有專門的管理部門及專業(yè)人員對制度執(zhí)行情況進行監(jiān)督管理，需要對制度的過程進行跟蹤控制，落實制度。對制度執(zhí)行的跟蹤管理不是對員工的不信任，而是基于執(zhí)行過程信息溝通的需要，避免出現(xiàn)理解不一致導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果偏差的需要。
跟蹤執(zhí)行管理實際上就是執(zhí)行的信息反饋辦法，根據(jù)制度規(guī)定的類別特征、重要程度、獨立完成性質(zhì)等因素，按照一定的權(quán)重比例劃分跟蹤信息的層級，確定制度執(zhí)行的反饋人、反饋時間、反饋流程，建立科學的考核機制，將制度制定人、制度執(zhí)行人、被制度約束的人的責任與利益掛上鉤，實現(xiàn)全過程對制度執(zhí)行的有效監(jiān)督控制。
三級分類制度體系的創(chuàng)建，只是企業(yè)實行科學管理、管理創(chuàng)新的一步臺階，要建立適應(yīng)市場經(jīng)濟體制的現(xiàn)代企業(yè)制度，還有很長的路要走。不同的企業(yè)根據(jù)自身情況在制度建設(shè)中都有各自的經(jīng)驗和體會，但歸根結(jié)底，只有從總體系上把握制度體系建設(shè)，才能深入調(diào)查研究，進行制度評估診斷，根據(jù)企業(yè)需求制度訂制度，通過以企業(yè)價值為核心，整合公司各項管理的企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)工作，強化控制職能的發(fā)揮，加大制度化管理的執(zhí)行和推進力度，優(yōu)化管理流程，及時的跟蹤反饋，適時調(diào)整與修訂，建立起有機的制度體系，充分發(fā)揮出制度的應(yīng)有效能。這正是我們尋找的提高企業(yè)管理水平的必經(jīng)之路。
（四）培育制度管理的人才團隊
員工是掌握、執(zhí)行制度的具體個體，制度規(guī)定僅代表了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對企業(yè)發(fā)展的一個愿望，愿望要成為現(xiàn)實有賴于全體員工的貢獻，制度執(zhí)行不是單憑個人英雄主義可以完成的，僅靠部分員工的努力并不能實現(xiàn)企業(yè)預(yù)定的目標，制度作用的發(fā)揮依賴于團隊合力。團隊的工作努力、人盡其才是制度得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)，團隊管理實際上就是人才管理，個體能力服從整體需要、個體能力適應(yīng)整體要求是制度執(zhí)行的關(guān)鍵，而人才管理的重點是建立人才發(fā)現(xiàn)、培育的機制和平臺，落實員工職業(yè)生涯規(guī)劃辦法，人盡其才。將合適的人用于合適的職位，一方面可以節(jié)約人力資本，另一方面可以提高員工的工作效率和工作熱情。
