不同的經(jīng)濟宏觀政策背景下的集團管控模式也會有所不同。如國家是銀根緊縮政策，集團管控則應(yīng)該采取操作型管控模式，避免戰(zhàn)略失控。
許多行業(yè)經(jīng)過了幾輪洗牌后，集中化程度提高了，如家電、房地產(chǎn)、啤酒、飲料、地板、涂料等行業(yè)開始朝著規(guī)模化、集團化、跨地區(qū)化、網(wǎng)絡(luò)化、國際化方向發(fā)展，大型巨頭企業(yè)集團應(yīng)運而生。因此，集團管控模式的研究與探索就成了企業(yè)界與理論界關(guān)注的焦點。
集團管控模式按照集團對成員企業(yè)管控的緊密程度各有不同，有三種典型的管控模式，即投資管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型。通過對許多大型企業(yè)集團管控模式的分析，可以總結(jié)出集團管控模式成功的八大關(guān)鍵因素。
第一，要與國家宏觀經(jīng)濟政策相適應(yīng)
不同的經(jīng)濟宏觀政策背景下的集團管控模式也會有所不同。如國家是銀根緊縮政策，集團管控則應(yīng)該采取操作型管控模式，避免戰(zhàn)略失控。
第二，要與集團戰(zhàn)略相匹配
集團的管控模式是基于集團戰(zhàn)略指導(dǎo)下制定的。如實行多元化戰(zhàn)略，就可采取投資型管控模式;實行集中化戰(zhàn)略，就可以采取戰(zhàn)略型管控或者操作型管控模式。
萬科在實施多元化戰(zhàn)略的時候采取的管控模式是操作型的管控模式，集團對下屬企業(yè)的控制力度比較大。
萬科實施集中化、專業(yè)化戰(zhàn)略后，采取的是一種矩形超事業(yè)部制的混合結(jié)構(gòu)，就是在集團總裁與各事業(yè)部間增加一個管理層次即職能部門，這種混合結(jié)構(gòu)既有靈活的事業(yè)部制，又有企業(yè)發(fā)展所必需的監(jiān)督與協(xié)調(diào)部門。
由于萬科的規(guī)模已近乎巨型化，總裁直接領(lǐng)導(dǎo)各事業(yè)部顯得跨度太大，難以實行有效管理。在事業(yè)部上增設(shè)職能機構(gòu)，可以使管理在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當?shù)募瘷?quán)�？偛柯毮懿块T對有關(guān)的幾個事業(yè)部進行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，以便協(xié)調(diào)、利用、調(diào)動有關(guān)的幾個事業(yè)部的力量與資源，搞好共同性的產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓、品牌傳播、市場推廣、政策制定以及服務(wù)性管理，避免各事業(yè)部功能重復(fù)設(shè)置、資源重復(fù)消耗所造成的浪費和低效率現(xiàn)象，讓集團內(nèi)外部資源最大化。
萬科的集團管控模式是與萬科的集中化、低成本的戰(zhàn)略選擇與獨特的商業(yè)模式分不開的。萬科的商業(yè)模式就是“將房地產(chǎn)工業(yè)化和流程化”，核心是要顛覆整個中國房地產(chǎn)界長期以來粗放式的發(fā)展模式。萬科希望像制造業(yè)在流水線上生產(chǎn)冰箱、電視機一樣建房子，因為工廠化的生產(chǎn)方式能保證不同地域的產(chǎn)品達到統(tǒng)一的高品質(zhì)標準。目前國內(nèi)房地產(chǎn)市場的工廠化程度只有7%，萬科約為15%。萬科的發(fā)展戰(zhàn)略是從多元化轉(zhuǎn)型成為住宅的專業(yè)化地產(chǎn)公司，建造標準化的住宅產(chǎn)品，通過提高技術(shù)含量、制定標準形成自身的核心競爭力，成為行業(yè)標準的制定者，引導(dǎo)行業(yè)的發(fā)展方向。
萬科的企業(yè)戰(zhàn)略和管控模式的有機組合形成了萬科的競爭優(yōu)勢，而不是戰(zhàn)略本身，也不是管控模式本身。如果房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略沒有管控模式的支撐，就沒有優(yōu)劣之分，也談不上執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力的戰(zhàn)略，就更不用說競爭優(yōu)勢了。
第三，要結(jié)合行業(yè)特點
不同的行業(yè)會有不同的管控模式。處于連鎖行業(yè)的企業(yè)則可以采取財務(wù)管控模式，處于產(chǎn)業(yè)集中度低的行業(yè)的企業(yè)可以采取操作型管控模式。
中石化集團在全集團范圍內(nèi)實施的集中管理組織結(jié)構(gòu)，使中石化能夠迅速地通過把資本分配到收益最高的地方來優(yōu)化資產(chǎn)和資源的使用。通過有效的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，可以使多個部門的管理人員把精力集中在競爭條件和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)方面具有特色的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，可以使集團總部職能中心給全集團提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并使集團的政策和控制制度得到貫徹執(zhí)行。董事會將擁有對預(yù)算、投資分配、經(jīng)營目標和選擇高層管理的關(guān)鍵成員等的最終決策權(quán);執(zhí)行委員會負責向董事會提交建議和執(zhí)行董事會下達的有關(guān)策略和經(jīng)營的指示，在符合董事會和執(zhí)行委員會批準的公司政策的條件下，事業(yè)部管理層將擁有對本事業(yè)部運營和業(yè)務(wù)組合進行管理的決策權(quán)，有關(guān)公司政策性問題將由總部職能中心或事業(yè)部決定后由下屬單位執(zhí)行。這一管控模式是符合石化行業(yè)特點的。
第四，要與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)
企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，應(yīng)該采取不同的管控模式。從企業(yè)發(fā)展階段方面看，企業(yè)已度過創(chuàng)業(yè)期，開始步入高速成長期，或者稱之為二次創(chuàng)業(yè)期，應(yīng)采取戰(zhàn)略型管控。
新奧置業(yè)集團過去的管控模式屬于典型的操作型，注重對成員企業(yè)的行政管理、指標考核，但隨著業(yè)務(wù)向外地的拓展，市場管控難度加大，市場的應(yīng)變能力減弱，難免出現(xiàn)越級指揮，甚至指揮失靈。新奧置業(yè)集團及時調(diào)整成母子公司制的戰(zhàn)略管控模式。
第五，要與企業(yè)的商業(yè)模式特征匹配
不同的商業(yè)模式?jīng)Q定了采取不同的管理模式。從商業(yè)模式方面看，由原來的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，開始過渡到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本經(jīng)營并存，專門成立戰(zhàn)略投資中心，進行相關(guān)資本運營，并謀劃未來的上市工作，應(yīng)采取戰(zhàn)略型管控。像基于同類產(chǎn)業(yè)價值鏈上基于地域而分散進行的集團，應(yīng)采取操作型管控模式。
第六，要與產(chǎn)權(quán)關(guān)系相匹配
下屬各個子公司控股程度各不相同，有全資、有控股、也有參股，應(yīng)針對不同子公司的參股程度采用不同的管控模式。
第七，要與企業(yè)文化相適應(yīng)
如果集團屬高度集權(quán)型的企業(yè)文化，老板一個人說了算，所有的中高層人員都無實質(zhì)性職權(quán)，同時也不用承擔責任，從而可采取操作型管控模式;如果說是寬松的企業(yè)文化，應(yīng)該采取投資型管控模式。從管理層素質(zhì)方面看，如果各級管理者，基本都是業(yè)務(wù)、技術(shù)出身，而且相關(guān)的管理培訓(xùn)較少，相對于集團化管理的素質(zhì)要求還有一定差距，應(yīng)采取操作性管控模式。
第八，要與企業(yè)信息化水平相適應(yīng)
企業(yè)信息化程度高，可以采取操作管控模式或者是戰(zhàn)略管控模式，如果集團整體的信息化程度低，應(yīng)采取戰(zhàn)略型管控模式或者財務(wù)型管控模式。
