哈佛大學(xué)博士拉姆·查蘭是當(dāng)代全球最具影響力的管理咨詢大師，被譽(yù)為“當(dāng)代德魯克”。在咨詢行業(yè)的地位無(wú)人能及。他是世界各地多個(gè)董事會(huì)的常客，和許多強(qiáng)勢(shì)的首席執(zhí)行官保持著長(zhǎng)久的親密關(guān)系。其中包括通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇。過去40年，查蘭博士長(zhǎng)期擔(dān)任通用電氣、杜邦公司、福特汽車、美國(guó)銀行、英特爾等數(shù)十家世界500強(qiáng)企業(yè)高管顧問，是杰克·韋爾奇最為推崇的咨詢大師。
拉姆·查蘭認(rèn)為判斷一個(gè)企業(yè)家是否偉大的標(biāo)準(zhǔn)絕不僅僅是看他在任時(shí)公司的業(yè)績(jī)，更重要的是他離任后公司的發(fā)展，而這主要取決于他對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才和未來(lái)接班人的培養(yǎng)。
拉姆·查蘭先生的巨著《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》被譽(yù)為“領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的圣經(jīng)”，該書全面、系統(tǒng)、深入地闡釋了世界卓越企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)體系，為我們提供了一套行之有效的國(guó)際先進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)模式。特別是該書提出的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段模型成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的經(jīng)典指南。
每一個(gè)大公司都是從小公司發(fā)展而來(lái)，小公司的層級(jí)比較少，一般為三個(gè)階段，也有的是4個(gè)或5個(gè)階段，每個(gè)公司的業(yè)務(wù)模式不同，層級(jí)劃分也不一樣，企業(yè)要根據(jù)自己公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)和人員規(guī)模進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)。每一個(gè)經(jīng)理人的職位上升都是需要從三個(gè)維度進(jìn)行轉(zhuǎn)換，第一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)技能，第二是時(shí)間管理，第三是工作理念，只要完全符合每個(gè)階段的要求，管理人員才能勝任自己的崗位，才能跨越彼得原理和帕金森定律的詛咒。
階段一：一線經(jīng)理（管理他人）
一線經(jīng)理屬于公司的基層管理者，由于工作出色被領(lǐng)導(dǎo)提拔是很值得慶賀的事情，但是要從管理自我轉(zhuǎn)換為管理他人是比較痛苦的過程。我曾經(jīng)有一個(gè)同事是公司的銷售冠軍，業(yè)績(jī)做得非常好，后來(lái)就被提拔為部門經(jīng)理，可是在部門經(jīng)理做了幾個(gè)月之后，感覺非常痛苦，不僅部門業(yè)績(jī)沒有提升，自己的業(yè)績(jī)也下降了，最后不得不又回到原來(lái)的銷售崗位。
實(shí)際上，他們往往因?yàn)樽约荷瞄L(zhǎng)某項(xiàng)工作而直接去做，第一次擔(dān)任經(jīng)理要想獲得成功需要一個(gè)重大的轉(zhuǎn)變，即他們的工作成果不再是通過自已親自去做獲得，而是通過下屬和團(tuán)隊(duì)的努力去獲得。盡管他們可能已經(jīng)敏銳地意識(shí)到這種必要的轉(zhuǎn)變，但從他們的行為表現(xiàn)來(lái)看，在心理上還是很不適應(yīng)，典型的表現(xiàn)是，他們往往因?yàn)樽约荷瞄L(zhǎng)某項(xiàng)工作而直接插手下屬的工作。
1、初任經(jīng)理的三項(xiàng)重要工作
2、一線經(jīng)理轉(zhuǎn)型的三個(gè)方面
（1）界定和布置工作：包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計(jì)劃、組織架構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán)。
（2）提高下屬的勝任能力：通過監(jiān)督、指導(dǎo)、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作。
（3）建立人際關(guān)系：建立與下屬、上司和相關(guān)部門（甚至包含供應(yīng)商和客戶）坦率交流與相互信任和合作關(guān)系。
3、一線經(jīng)理轉(zhuǎn)型的方法
（1）準(zhǔn)備：讓初任經(jīng)理清楚地知道新崗位的要求，包括領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念，并為他們實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型提供必要的培訓(xùn)。
（2）監(jiān)督：確認(rèn)初任經(jīng)理在轉(zhuǎn)型中是否遇到了困難，并進(jìn)行分析改進(jìn)。
第一要通過觀察，旁聽初任經(jīng)理與下屬的溝通，看看他們是否展現(xiàn)出必要的領(lǐng)導(dǎo)技能。
第二要抽樣調(diào)查，通過360度評(píng)估、員工態(tài)度調(diào)查和其他評(píng)估工具，了解他人如何評(píng)價(jià)初任經(jīng)理的行為和態(tài)度。
第三要進(jìn)行差距分析，詢問初任經(jīng)理對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念的看法。將這個(gè)結(jié)果與前面的觀察、抽樣調(diào)查進(jìn)行比較分析，找到差距。
（3）干預(yù)：定期提供反饋和教練輔導(dǎo)，幫助初任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。如果他們遇到困難，就采取措施幫助解決。
階段二：部門總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）
部門總監(jiān)與一線經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理和工作理念方面有著重要的區(qū)別，如果沒有實(shí)現(xiàn)這個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型，總監(jiān)們總是敷衍了事，因?yàn)椴块T總監(jiān)負(fù)責(zé)的是公司中人員最集中的部門，完成絕大部分的生產(chǎn)性任務(wù)，所以部門總監(jiān)如果不能勝任工作，將會(huì)對(duì)工作質(zhì)量和工作效率產(chǎn)生負(fù)面影響。
1、部門總監(jiān)的五大錯(cuò)位
（1）授權(quán)問題：由于對(duì)權(quán)力分散的挫折感，使決策變得集中且緩慢。
（2）績(jī)效管理問題：不能正確指出下屬問題，指明努力的方向，下屬會(huì)失去目標(biāo)。
（3）團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題：僅僅把下屬當(dāng)作單獨(dú)的個(gè)人，助長(zhǎng)個(gè)人主義，影響團(tuán)隊(duì)信息共享和協(xié)同支持。
（4）僅僅局限于完成任務(wù)的思維模式：不能充當(dāng)下屬導(dǎo)師的角色，忽略戰(zhàn)略文化方面的問題。
（5）選拔“自己人”：缺乏選拔人才的訓(xùn)練，傾向于與自己相似的人，影響團(tuán)隊(duì)的多元化。
2、部門總監(jiān)的四大任務(wù)
（1）選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理：他們不僅僅是選拔自己的團(tuán)隊(duì)人員，而且也是為組織選拔未來(lái)的人才。
（2）讓一線經(jīng)理對(duì)管理工作負(fù)責(zé)：評(píng)價(jià)并提高一線經(jīng)理的工作能力，并且調(diào)整不能勝任的一線經(jīng)理。
（3）在部門內(nèi)部配置各種資源：通過資金調(diào)配，技術(shù)資源調(diào)配，以及人員配置，來(lái)提高工作效益。
（4）有效協(xié)調(diào)各部門工作：在經(jīng)理和員工中灌輸平等的理念，讓信息、想法在各部門順暢的流通。
3、部門總監(jiān)勝任工作的７大標(biāo)準(zhǔn)
標(biāo)準(zhǔn)1：提升或者為其他部門輸送一線經(jīng)理的人數(shù)。
標(biāo)準(zhǔn)2：新任一線經(jīng)理的成功率。
標(biāo)準(zhǔn)3：教練輔導(dǎo)的頻率和效果。
標(biāo)準(zhǔn)4：工作效率提高的程度。
標(biāo)準(zhǔn)5：工作質(zhì)量提高的幅度。
標(biāo)準(zhǔn)6：工作中的團(tuán)隊(duì)合作。
標(biāo)準(zhǔn)7：在新的領(lǐng)域中團(tuán)隊(duì)合作。
在所有標(biāo)準(zhǔn)中最重要的就是培養(yǎng)一線經(jīng)理。同時(shí)要具備全局意識(shí)，要把上層領(lǐng)導(dǎo)的意圖有效的傳遞給下屬，同時(shí)要把下屬的反饋上報(bào)給戰(zhàn)略制定者，形成正反饋。
