階段三：事業(yè)部副總經(jīng)理（管理職能部門）
從管理經(jīng)理人員到管理職能部門是一個很大的晉升，直接向事業(yè)部總經(jīng)理匯報工作，如果是小公司，就有資格享有股票期權(quán)、俱樂部成員資格等各種身份的象征，如果是大公司，未來將會成為高管中的一員。
1、事業(yè)部副總經(jīng)理容易出現(xiàn)的三個問題：
（1）無法從項(xiàng)目運(yùn)作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導(dǎo)向
缺乏經(jīng)營業(yè)務(wù)的整體思維；
缺乏長期考慮，更多關(guān)注短期；
缺乏將職能活動與業(yè)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系的職能戰(zhàn)略；
忽視公司的職能部門標(biāo)準(zhǔn)、需求、政策和規(guī)劃。
（2）不能重視和應(yīng)對不熟悉或興趣不大的工作
把時間花在熟悉的人和領(lǐng)域上，對不熟悉的不愿意投入時間；
在薪資、獎金和預(yù)算方面表現(xiàn)出對熟悉部門的偏愛；
職能部門內(nèi)的人員流失率高于正常比率。
（3）作為領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)不成熟
不愿意扮演領(lǐng)導(dǎo)者，而更愿意做執(zhí)行者；
不相信他人，尤其不相信不熟悉的職能部門的下屬；
不能授權(quán)，必須掌控所有事情；
傾聽能力和表達(dá)方面溝通能力很差，不愿意與不熟悉的人溝通；
授權(quán)過多，缺乏有效的控制系統(tǒng)。
2、事業(yè)部副總經(jīng)理應(yīng)具備的能力
（1）戰(zhàn)略思維的能力
長期思維：事業(yè)部總經(jīng)理必須執(zhí)行長期戰(zhàn)略，而副總經(jīng)理要制定出與長期戰(zhàn)略相吻合的計劃。
覺察最新發(fā)展動態(tài)：職能部門主管需要利用網(wǎng)絡(luò)和其他工具了解那些能讓他們的部門保持或達(dá)到優(yōu)勢地位的新進(jìn)展。
全面了解商業(yè)模式細(xì)節(jié)、長期的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)：成熟的領(lǐng)導(dǎo)者能夠意識到他們必須把握整體而不是那個讓他們覺得愜意的細(xì)節(jié)。
將職能部門的所有方面納入戰(zhàn)略思考：職能部門負(fù)責(zé)將所有的零星意見整合成切實(shí)可行的戰(zhàn)略。
支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，贏利和競爭優(yōu)勢：職能部門主管還要了解戰(zhàn)略和系統(tǒng)思維，這樣才能將他們正在負(fù)責(zé)的事情與更大的業(yè)務(wù)問題和目標(biāo)聯(lián)系起來。
（2）溝通的能力
由于要管理整個職能部門，所以需要具備更高超的溝通技巧，要從原來的交談轉(zhuǎn)變?yōu)閮A聽，傾聽是領(lǐng)導(dǎo)者走向成熟的重要特征，要和不同層級的人多交流，傾聽他們的想法和訴求，保障獲得有價值的信息。因?yàn)檫@個層級的領(lǐng)導(dǎo)是信息密集型的，如果不去獲得更多的信息，僅僅依靠自己的感覺作出決策和判斷，將會造成領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的阻滯。
（3）跨學(xué)科的學(xué)習(xí)能力
事業(yè)部副總經(jīng)理面臨的問題會越來越復(fù)雜，所以對學(xué)習(xí)能力提出更高的要求，不僅要學(xué)習(xí)本專業(yè)的知識，更要跨學(xué)科的學(xué)習(xí)，例如，經(jīng)濟(jì)學(xué)、生物學(xué)、哲學(xué)、決策學(xué)、心理學(xué)等，這些不同領(lǐng)域的知識會建構(gòu)自己的知識結(jié)構(gòu)，提升幫助自己從不同的維度去思考問題。當(dāng)一個人學(xué)習(xí)的越多，就會越覺得自己知道的少，就會更加的謙虛和開放，愿意向每一個人學(xué)習(xí)，每一件事學(xué)習(xí)，最終實(shí)現(xiàn)自己的思維躍遷。
（4）培養(yǎng)下屬的能力
對部門主管和經(jīng)理進(jìn)行培養(yǎng)，設(shè)定成長計劃，安排適合的培訓(xùn)。
階段四：事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）
這個領(lǐng)導(dǎo)力階段通常會給管理者帶來最大的滿足感，同時也最具備挑戰(zhàn)性，因?yàn)槭聵I(yè)部總經(jīng)理需要全權(quán)負(fù)責(zé)一個業(yè)務(wù)單元，而不是只需理解并和其他主管在一起工作就行了。從事業(yè)部副總經(jīng)理到事業(yè)部總經(jīng)理的變化在于，事業(yè)部總經(jīng)理不是從部門的角度評估計劃和建議方案，而是從贏利和長遠(yuǎn)發(fā)展的角度進(jìn)行評估。為了改變，事業(yè)部總經(jīng)理必須改變自己的思維模式。
1、轉(zhuǎn)變思維模式
工作理念：從重視主管職能部門的作用到全面重視所有部門的作用。
工作思維：從部門策略思維上升為企業(yè)戰(zhàn)略思維。企業(yè)戰(zhàn)略思維要求具備更廣泛的視野。事業(yè)部總經(jīng)理必須考慮到無數(shù)的外部因素。
事業(yè)部總經(jīng)理的學(xué)習(xí)：既是線性的，又是立體的，要從結(jié)構(gòu)化思維上升為模型思維。
2、學(xué)會重視所有部門
事業(yè)部總經(jīng)理要重視所有部門，消除部門偏見，不要過度寵信自己工作過的部門，要深刻的認(rèn)識到每一個部門的貢獻(xiàn)，特別是支持部門是最容易被事業(yè)部總經(jīng)理忽視的。優(yōu)秀的支持性部門是公司承擔(dān)業(yè)務(wù)的早期預(yù)警系統(tǒng)，例如人類資源部、法務(wù)部、財務(wù)部、信息部等，他們最先發(fā)現(xiàn)銷售上的變化，員工的士氣問題和法律糾紛。他們也是事業(yè)部總經(jīng)理的耳目，因?yàn)橹С植块T為各個部門服務(wù)，他們最了解各部門的情況，幫助事業(yè)部總經(jīng)理全面掌握各個方面的最新動態(tài)。支持性部門如果得不到事業(yè)部總經(jīng)理的重視，這些員工在工作中就會三心二意，甚至玩起公司政治，導(dǎo)致公司內(nèi)部矛盾重重。所以重視所有的部門對事業(yè)部總經(jīng)理非常重要。
3、高度透明
事業(yè)部總經(jīng)理對項(xiàng)目、計劃和人員管理方面有很大的權(quán)限，所以他的一言一行都會受到關(guān)注
事業(yè)部總經(jīng)理必須保持自己工作和決策的透明度，因?yàn)橐粋�小小的錯誤就有可能被放大。
4、重視新技術(shù)對業(yè)務(wù)帶來的顛覆
互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)、人工智能的發(fā)展會促使價值創(chuàng)造和價值交付效率的提升，在不確定性的時代，如果不能夠運(yùn)用先進(jìn)的科技對自己賦能，將會面臨被顛覆的危險。
5、自我提升的方法：自學(xué)、歷練、反省
自我提升主要靠自己，上司的幫助只是輔助，在轉(zhuǎn)型的過程中需要面對新的調(diào)整，最難的就是處理復(fù)雜問題，下面的協(xié)同三角模型對理解復(fù)雜性非常有效。這個三角模型展示了事業(yè)部總經(jīng)理的主要職責(zé)、所需要的知識以及各方面的相互關(guān)系，把這些知識轉(zhuǎn)化為工作計劃和行動，就能很好的解決工作中的復(fù)雜性。
階段五：集團(tuán)高管（管理業(yè)務(wù)群組）
集團(tuán)副總裁負(fù)責(zé)管理多個業(yè)務(wù)群組，所以要保證每一個事業(yè)部的成功，要以更高的視野去看待問題，通過幫助他人成功帶來自己的成功。
高管的崗位職責(zé)要求是模糊的、間接的。高管的主要工作是充分調(diào)動資源重整衰落的業(yè)務(wù)，以恰當(dāng)?shù)姆绞脚囵B(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理，設(shè)計一項(xiàng)合理的業(yè)務(wù)組合來協(xié)同各個業(yè)務(wù)單元并且開發(fā)新業(yè)務(wù)。
在一些大公司里，集團(tuán)高管被簡單地當(dāng)成了聯(lián)系人，集團(tuán)高管的職責(zé)就是協(xié)助首席執(zhí)行官，減少直接向首席執(zhí)行官匯報的人數(shù)。其實(shí)不然，集團(tuán)高管需要站在更高的角度思考問題，需要更高超的戰(zhàn)略思維，不能僅限于一個事業(yè)部的發(fā)展，也不能親力親為，要協(xié)調(diào)各個事業(yè)部之間的資源調(diào)配，從資金、設(shè)備、人員等多維度做到資源配置效率最大化。
1、通過間接獲得成功
重視他人的成功和業(yè)務(wù)的成功是非常重要的。集團(tuán)高管的工作有效性，在很大程度上依賴于他們幫助下屬及其業(yè)務(wù)取得成功，判斷事業(yè)部總經(jīng)理的戰(zhàn)略管理能力和授權(quán)能力，以及推動項(xiàng)目的進(jìn)度。
判斷集團(tuán)高管工作理念是否轉(zhuǎn)變的三個問題
問題一：集團(tuán)高管能否做出正確的決策，區(qū)分不同業(yè)務(wù)可能產(chǎn)生的不同結(jié)果？
集團(tuán)高管的目標(biāo)不再是親自發(fā)展業(yè)務(wù)，而是創(chuàng)造合理的投資組合。
問題二：集團(tuán)高管能否培養(yǎng)出優(yōu)秀的事業(yè)部總經(jīng)理？
問題三：集團(tuán)高管能否讓公司總體戰(zhàn)略優(yōu)先于部門戰(zhàn)略？
這三個問題回答的質(zhì)量高低，是衡量集團(tuán)高管是否勝任崗位的核心。
2、管理和培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理
（1）保持克制：集團(tuán)高管必須學(xué)會評估事業(yè)部總經(jīng)理的戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是親自去制定規(guī)劃。
要保持克制，多去輔導(dǎo)和培養(yǎng)下屬的能力，讓他們能夠自主的完成戰(zhàn)略規(guī)劃等任務(wù)。
（2）多維評價：集團(tuán)高管必須學(xué)會超越財務(wù)結(jié)果來評價事業(yè)部總經(jīng)理。財務(wù)指標(biāo)只是一個衡量維度，還有很多維度需要重視，例如事業(yè)部總經(jīng)理的思維力、分析能力、洞察力等等。
（3）勤于溝通：集團(tuán)高管必須投入大量時間與事業(yè)部班子成員交流。要保證公司的信息流通暢。
3、將業(yè)務(wù)部門與整個公司聯(lián)系起來
（1）合縱連橫：集團(tuán)高管必須把業(yè)務(wù)部門與公司的整體戰(zhàn)略鏈接起來，事業(yè)部總經(jīng)理都是一方諸侯，考慮問題從事業(yè)部出發(fā)，所以不能全局的思考問題。集團(tuán)高管要對事業(yè)部總經(jīng)理做好監(jiān)督和管控，防止為了一個部門的利益，損失了公司品牌。
集團(tuán)高管必須確保各個事業(yè)部門在追逐利潤時遵守法律和公司政策，維護(hù)和提升公司的品牌形象，一旦品牌受損，整個公司都會遭殃�？蛻舨挪还苣闶鞘裁床块T，客戶認(rèn)的就是整個公司。
（2）資金調(diào)撥決策。集團(tuán)高管對各業(yè)務(wù)部門的盈利負(fù)有重大責(zé)任，所以要對各個事業(yè)部提交的資金要求做好監(jiān)管，正確的分析項(xiàng)目，分析評估業(yè)務(wù)風(fēng)險，對資金的使用效率和盈利能力進(jìn)行全盤考慮，不能偏袒任何一個事業(yè)部，在站在客觀理性的視角去審視項(xiàng)目。
（3）區(qū)分業(yè)務(wù)優(yōu)先次序
集團(tuán)高管必須具備公平公正的處事原則，并且還有具備精明的商業(yè)頭腦，準(zhǔn)備的判斷出哪些戰(zhàn)略最佳，哪些戰(zhàn)略對公司影響最大，哪些戰(zhàn)略更符合公司整體戰(zhàn)略，哪些戰(zhàn)略更應(yīng)該獲得更多的資源配置，哪些業(yè)務(wù)需要削減經(jīng)費(fèi)，各個事業(yè)部總經(jīng)理都為了自己部門的利益進(jìn)行博弈，并對集團(tuán)高管的決策充滿質(zhì)疑，集團(tuán)高管要運(yùn)用高超的溝通技巧和領(lǐng)導(dǎo)魅力去管理好各方諸侯，讓大家向共同的目標(biāo)邁進(jìn)。
4、管理新發(fā)現(xiàn)的領(lǐng)域
創(chuàng)新往往存在于混沌的邊緣，集團(tuán)高管要具備敏銳的商業(yè)洞察力，對國家趨勢、行業(yè)趨勢和技術(shù)趨勢進(jìn)行研判，對新業(yè)務(wù)要保持關(guān)注，及時的進(jìn)行戰(zhàn)略關(guān)注和試錯實(shí)驗(yàn)，才能找到第二曲線，跨越非連續(xù)性。
階段六：首席執(zhí)行官（管理全集團(tuán)）
1、首席執(zhí)行官面臨的五個挑戰(zhàn)
挑戰(zhàn)一：善于平衡短期和長期利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
挑戰(zhàn)二：設(shè)定公司的發(fā)展方向。
挑戰(zhàn)三：培育公司的軟實(shí)力。
挑戰(zhàn)四：執(zhí)行到位，他們必須把公司的戰(zhàn)略執(zhí)行到位。
挑戰(zhàn)五：管理全球化背景下的公司。
2、工作理念的改變
（1）保持耐心：在完全充分實(shí)施和產(chǎn)生量化結(jié)果之前就放棄一個周期長的項(xiàng)目是ＣＥ０們經(jīng)常犯的錯誤，有些項(xiàng)目周期比較長，有些項(xiàng)目周期比較短，長周期可能帶來高回報，如果沒有足夠的耐心，只追求短期利益，就會失去未來。同時耐心地等待公司循序漸進(jìn)的轉(zhuǎn)型也是一個巨大的挑戰(zhàn)。
（2）接納意見：CEO要學(xué)會聽取董事會的意見，董事會的人不可能每個人都能夠提出專業(yè)的意見，雖然董事會的意見有時候是片面的，缺乏根據(jù)的，或者是膚淺的，但要學(xué)會聽取他們的意見，解答他們的疑惑，引導(dǎo)他們的思維，共同做出正確的決策。
（3）善于提問：CEO雖然高高在上，但要善于向各種各樣的人提出問題，并聽取他們的意見，保持開放的心態(tài)，運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)魅力和遠(yuǎn)見的卓識去激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的激情，要使用自己的軟權(quán)利去影響別人，而不是靠硬權(quán)力去驅(qū)使別人。
總之首席執(zhí)行官作為最高管理者，要站在上帝視角思考問題，要從繁多的信息流中發(fā)掘有價值的信息，平衡全方位利益相關(guān)者，不能把大部分時間花在外部交往方面，忽視內(nèi)部的管理，同時還有建立強(qiáng)凝聚力的企業(yè)文化，形成共同的價值觀和信仰。
總結(jié)
拉姆·查蘭的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)六階段模型，為我們的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)提供了底層框架，明確了領(lǐng)導(dǎo)者各個階段的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理和工作理念，是公司走向領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動的底層模型。
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型具備三大價值：
一是減少領(lǐng)導(dǎo)者的精神壓力。當(dāng)一位領(lǐng)導(dǎo)者被破格提拔到新的領(lǐng)導(dǎo)崗位時，由于缺乏相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)技能，時間管理能力和工作理念，導(dǎo)致工作壓力巨大。如果采用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，就不會出現(xiàn)跨越式的晉升。
二是為領(lǐng)導(dǎo)者的晉升提供路徑。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型提供了一個路徑和一套衡量標(biāo)準(zhǔn)，為領(lǐng)導(dǎo)者晉升提供了方向和指引。
三是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型為領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)提供了基礎(chǔ)，這種模型清楚地定義了從一個層級晉升到更高層級需要做好哪些準(zhǔn)備，一旦完成在某個崗位的歷練，立即提升到新的崗位，絕不虛度光陰，浪費(fèi)他們卓越的領(lǐng)導(dǎo)才華。有效應(yīng)對彼得原理的影響。
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型最大的貢獻(xiàn)在于公司不需要從外部引進(jìn)人才來支持公司的發(fā)展。有效規(guī)避“空降兵”難以適應(yīng)公司的各種問題，公司完全可以從員工開始對各級領(lǐng)導(dǎo)人才進(jìn)行選拔和培養(yǎng)，建立起自己“人才輩出”的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。
