《再論如何激勵員工》，發(fā)表于1968年，是赫茨伯格提出“雙因素理論”后的又一名作。
1968年，赫茨伯格在提出著名的“激勵-保健因素理論”（即“雙因素理論”）后，又在《哈佛商業(yè)評論》雜志上發(fā)表《再論如何激勵員工》的論文。這篇論文發(fā)表后，受到了讀者的廣泛好評。
后來，赫茨伯格在談到這篇文章時說，激勵心理學(xué)紛繁復(fù)雜，在一定程度上，人們認識和把握的知識實在太少。盡管已有的知識與人們的無數(shù)猜想相比少得可憐，但是并未打擊人們探究新“激勵秘方”的熱情。他說：“相信本文不會對
‘激勵秘方’的市場產(chǎn)生消極作用，然后，由于文中陳述的觀點已在許多公司和組織機構(gòu)得到驗證，我希望本文能對上述知識和猜想的比例失衡有所貢獻�！�
◎“踢一腳”的激勵方式
如果要一個人去干某件事，最簡單的激勵方式是什么呢？很多人會說：“給他屁股上踢一腳！”這就是所謂的“踢一腳”激勵方式。它大致包括以下三類：
第一類是體罰，這在過去是經(jīng)常采用的。體罰顯然很粗俗，所以它只會帶來消極反應(yīng)——員工會反過來與管理人員發(fā)生暴力沖突。
第二類是靠實施心理壓力對員工進行激勵。這種消極的心理壓力方式，范圍更廣泛，對員工的影響是無形的、可延遲的。
以上兩類“踢一腳”的方式有什么結(jié)果呢？比如我踢了你（身體上或是心理上），誰被激勵了呢？顯然，并沒有帶來真正的激勵。
第三類可稱為正面的“踢一腳”方式，即對員工采用“拉”而不是“推”的方式。比如說：“為了公司，你做這件事吧。作為回報，我會給你獎金、更高的地位等�！贝蠖鄶�(shù)管理人員認為這就是激勵。這種傳統(tǒng)的方式之所以被普遍應(yīng)用，是因為大多數(shù)管理人員認為反面的“踢一腳”方式不好，正面的“踢一腳”方式會產(chǎn)生激勵。
◎關(guān)于激勵的神話
這里必須認識到，如果一個人需要借助外力才會動一下，那么他還會需要第二次、第三次外力。只有當一個人自身產(chǎn)生了動力，不再需要外部的刺激，才談得上是真正受到了激勵。根據(jù)這一思想，才可能出現(xiàn)下面這些后來出現(xiàn)的、同樣屬于正面“踢一腳”的激勵方式。實際上，這些也沒有真正達到激勵的目的。
1.減少工作時間。在過去五六十年間，人們一直在減少工作時間。與此相聯(lián)系的是開展工余娛樂計劃，以為玩在一起的人才能工作在一起。這樣一來，工作的時間不是更短了，而是更長了。
2.增加工資。這會產(chǎn)生激勵嗎？答案是，會的，但是它會使人們?nèi)ヅψ非笙乱淮蔚墓べY增長。
3.提供福利待遇。在這方面，美國企業(yè)已經(jīng)花費了相當于25%的工資，可是人們還在抱怨。事實上，人們現(xiàn)在拿的錢多了，各種福利待遇也多了，工作時間卻少了。那些附加的福利不再是獎勵，而是員工認為有權(quán)得到的。除非拿出更多的錢用于提供附加福利，否則工人會覺得工廠是在把時鐘向后撥。
4.人際關(guān)系訓(xùn)練。30年來的實踐只是產(chǎn)生了一批費用昂貴的人際關(guān)系訓(xùn)練計劃�？尚Φ氖�，30年前要讓工人做某件事只要說一個“請”字就夠了，而現(xiàn)在則要加三個“請”字，才能使工人對上司的態(tài)度感到滿意。這說明：領(lǐng)導(dǎo)者或管理人員在處理人際關(guān)系時竭力表現(xiàn)出來的和藹可親并非發(fā)自內(nèi)心。
5.敏感性訓(xùn)練。敏感性訓(xùn)練中最典型的問題是：你真正了解自己嗎？你真正相信別人嗎？你真心與他人合作嗎？企業(yè)的人事經(jīng)理已經(jīng)認識到，通過提供舒適的條件、運用經(jīng)濟手段或建立良好的人際關(guān)系來進行激勵，只能得到暫時的效果。問題不在于這些經(jīng)理所做的努力本身，而在于員工沒能理解他們做出的努力。這一認識開辟了一個新的領(lǐng)域——溝通。
6.交流溝通。許多研究交流溝通的專家被請去參加這種管理計劃，以幫助員工理解管理人員為他們所做的事情，但仍然沒有效果，這使專家們認為也許是管理人員不知道員工們在想什么。
7.雙向溝通。管理人員為此采取多種步驟，比如士氣調(diào)查、建議計劃、小組參與計劃等。與過去相比，管理人員和員工更多地是坐在一起進行交流，傾聽彼此的意見。但是，這并沒能在多大程度上改進激勵的效果。行為科學(xué)家們進行了更進一步的思考，他們發(fā)現(xiàn)，人們需要實現(xiàn)自我。
8.工作參與。盡管工作參與本不是理論上的發(fā)明，但它常常成為“給工人一頂大帽子”的代名詞。它使工人在一定程度上感到他能對自己的工作做主。但這也不是真正的成就，真正的成就是來自工作提供的成就感。
9.與雇員談心。這一形式最早應(yīng)用于上世紀30年代初在西方電氣公司進行的霍桑實驗。不幸的是，這類計劃同以往的那些計劃一樣，都沒能真正解決“如何激勵員工”的問題。顯然，需要另辟新徑。
◎保健因素與激勵因素
如何才能使員工產(chǎn)生內(nèi)在的動力？為了能對此提出一些有益的建議，有必要簡略地回顧一下關(guān)于工作態(tài)度的激勵-保健因素理論。這個理論通過對一些工程師、會計師所進行的調(diào)查研究，得出了這樣的結(jié)論：使人產(chǎn)生工作滿意感和受到激勵的因素與產(chǎn)生工作不滿意感的因素是彼此獨立、各不相同的；同時，這兩種感受也不是相互對立的，也就是說，工作滿意感的對立面不是對工作不滿意，而是沒有工作滿意感。
這涉及人的兩種不同需要：一是來自人的動物本能，即一種抵御環(huán)境壓力的內(nèi)在動力，比如基本的生理需要、金錢需要等；二是人所特有的成長需要，即取得成就的能力，以及通過取得成就來體驗精神上的滿足。
在企業(yè)中，能滿足成長需要的是工作內(nèi)容，能滿足本能需要的是工作環(huán)境。激勵因素對于工作來說是內(nèi)在的，它包括成就得到承認、責(zé)任以及成長與發(fā)展等。保健因素對于工作來說是外在的，它包括公司政策與管理方式、上級監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件、工薪、地位與安全等。
研究結(jié)果表明，激勵因素是產(chǎn)生滿意感的主要原因，保健因素則是產(chǎn)生不滿意感的主要原因。
人事管理有三類最基本的思想，一是來自組織理論，二是來自工業(yè)工程理論，三是來自行為科學(xué)。
組織學(xué)家把人的需要看成是無理性的、多樣的和多變的，只要把工作按照合理的方式組織起來，就能夠獲得最有效的工作結(jié)構(gòu)和令人滿意的工作態(tài)度。
工業(yè)工程學(xué)家則認為人是被動的，靠經(jīng)濟手段才能激勵，可以通過把一個人置于最有效率的工作過程中來滿足他的需要。管理工程學(xué)家把人事管理的目標視為通過建立最適宜的激勵系統(tǒng)，使人盡最大的努力去完成工作，他們相信，通過可以高效運轉(zhuǎn)的工作設(shè)計，就能獲得工作的優(yōu)化組合，以及適宜的工作態(tài)度。
行為學(xué)家更注重的是群體情緒、員工的態(tài)度以及組織的社會與心理環(huán)境。他們認為人事管理主要應(yīng)當集中在人際關(guān)系教育上，希望由此能使員工產(chǎn)生積極健康的工作態(tài)度，并創(chuàng)造一個符合人類價值觀念的工作環(huán)境。他們相信，良好的工作態(tài)度能產(chǎn)生有效的工作與組織結(jié)構(gòu)。
激勵-保健因素理論堅持的是管理工程學(xué)家的觀點。該理論認為，為了獲得最好的工作效果，必須對工作進行設(shè)計，具體來說，就是“職務(wù)豐富化”。
◎職務(wù)擴大化與職務(wù)豐富化
赫茨伯格之所以選擇“職務(wù)豐富化”這個術(shù)語來代替以往的“職務(wù)擴大化”，是因為“職務(wù)豐富化”為員工提供了精神滿足和成長的機會，而“職務(wù)擴大化”主要是強調(diào)把工作的結(jié)構(gòu)擴大，容易忽略對員工提供成長的機會。也就是說，管理人員經(jīng)常安排員工去完成更多輕車熟路的工作，認為這樣可以取得最大的工作成績，而忘了給員工提供難度更大、要求更高的工作，使員工的業(yè)務(wù)水平獲得進一步成長。前者就是“職務(wù)擴大化”，后者才是真正的“職務(wù)豐富化”。
職務(wù)擴大化的典型做法包括：提高對員工的定額要求，向他們發(fā)出挑戰(zhàn)，這等于零乘以零；增加毫無意義的日常辦公室工作，這等于零加上零；把一些本身需要進一步豐富化的工作重新組合一下，這等于用一個零代替另一個零；去掉工作中最困難的部分，使員工得以輕松地完成更多的不那么有挑戰(zhàn)性的工作，這等于減掉了員工更多地完成工作的希望。
與水平方向擴大職務(wù)范圍相對的，是垂直方向擴大職務(wù)范圍，它提供的是激勵因素，這才是職務(wù)豐富化的真正含意。
赫茨伯格用一個成功的實驗，闡明水平方向和垂直方向擴大職務(wù)范圍的根本區(qū)別。這次實驗的對象是一家大公司雇用的專門負責(zé)和股東聯(lián)系的秘書，他們擔負的工作極其復(fù)雜、極富挑戰(zhàn)性；但是，幾乎所有人的工作表現(xiàn)和工作態(tài)度都很差，通過面談發(fā)現(xiàn)，所謂的挑戰(zhàn)性，僅僅是停留在字面上的。
赫茨伯格開始引入豐富化計劃。先把他們分成兩個組，一個組的職務(wù)范圍按順序不斷豐富化，另外一個組繼續(xù)按傳統(tǒng)的方式工作。這期間，沒有使任何一組的保健因素發(fā)生變化，比如提高工資等。在實驗的前兩個月里，平均每星期引入一項激勵因素。到了第六個月底，第一組在工作表現(xiàn)上遠超第二組，工作興趣也大大提高，曠工的現(xiàn)象也少了。
實驗結(jié)果顯示了員工在工作表現(xiàn)上的變化，這反映在其所發(fā)信件的質(zhì)量上，包括信息的準確性、答復(fù)股東查詢的速度。在實驗前，第一組的表現(xiàn)比對照組差，而且在實驗開始的頭兩個月還在繼續(xù)下降，這是因為他們對承擔的新工作還不習(xí)慣。從第三個月起，他們的表現(xiàn)明顯改進，并且迅速超過第二組，達到了很高的水平。實驗結(jié)果還表明，第一組對自己的工作表現(xiàn)出越來越積極的態(tài)度，第二組卻沒有明顯的變化。
◎職務(wù)豐富化的原則
在實施職務(wù)豐富化時，管理人員應(yīng)遵循如下原則：
1.被選擇進行豐富化的工作，應(yīng)具備這樣的特點：在管理工程方面的投資不會導(dǎo)致成本的大幅度變化；員工對該項工作的態(tài)度很糟；花在保健因素方面的成本越來越高；激勵可導(dǎo)致員工不同的工作表現(xiàn)。
2.應(yīng)當深信這些工作是能夠被改變的。多年積累下來的經(jīng)驗往往使經(jīng)理們認為工作內(nèi)容是神圣不可侵犯的，唯一的辦法是采用以前那些激勵的老法子。
3.盡量多地列出可能使職務(wù)豐富化的新主意，先不要考慮其可行性。
4.審查這些新主意，剔除包含保健因素的建議，保留真正的激勵建議。
5.剔除那些籠統(tǒng)的概念，比如“給他們更多的責(zé)任”之類的話，因為在實際執(zhí)行中很少真的能這樣做。
6.剔除一切水平方向擴大職務(wù)范圍的建議。
7.對那些職務(wù)范圍將進行豐富化的員工，應(yīng)當避免他們直接參與這一計劃的制定。因為這會因人際關(guān)系方面的保健因素而影響職務(wù)豐富化的過程。
8.在開始實施職務(wù)豐富化計劃時，進行一次可控實驗。至少選兩個相似的組，在一段時間內(nèi)對實驗組系統(tǒng)地提供一些激勵因素，對照組則不變。在實驗過程中，兩個組的保健因素相對穩(wěn)定。有必要在事前和事后進行工作表現(xiàn)和工作態(tài)度的調(diào)查，以檢驗職務(wù)豐富化的效果。為了把員工對工作的看法和他對周圍所有保健因素的感受區(qū)別開來，有關(guān)工作態(tài)度的調(diào)查應(yīng)只限于激勵因素的影響。
9.對實驗組在頭幾個星期內(nèi)可能出現(xiàn)的工作質(zhì)量下降應(yīng)有所準備，因為對新工作的適應(yīng)會導(dǎo)致暫時的低效率。
10.要預(yù)見到一線管理人員可能會對變革產(chǎn)生憂慮和對立的情緒。
以員工為中心的管理方式，不是通過對管理人員的教育，而是通過改變他們所做的工作來實現(xiàn)的。
職務(wù)豐富化不是一次性的計劃，而是一個持續(xù)不斷的管理功能。不是所有的工作都能豐富化，也不是所有的工作都需要豐富化。但是，今天花在保健因素上的少部分時間和金錢，當初如果能夠用于進行職務(wù)豐富化，那么在人際關(guān)系的滿意程度上和經(jīng)濟上取得的收益可能會大得多。
《再論如何激勵員工》一書是赫茨伯格最著名、影響力最大的著作，不僅回顧了作者曾經(jīng)提出的“激勵-保健因素”理論，而且進一步對“職務(wù)豐富化”理論進行了開拓性研究。
“職務(wù)豐富化”理論具有很強的現(xiàn)實指導(dǎo)意義。在進行工作設(shè)計和豐富化過程中必須注意，真正的職務(wù)豐富化不僅包含水平方向擴大的方式，更重要的是將責(zé)任、成就、承認、學(xué)習(xí)與發(fā)展等激勵因素通過垂直擴大的方式加入新的工作中。
“職務(wù)豐富化”理論還提醒我們，在試圖用工作豐富化激勵員工的過程中經(jīng)常會犯四個錯誤：一是零加上零。增加毫無意義的日常辦公室工作。二是零減去零。去掉工作中一些困難的工作，使員工得以輕松完成更多不那么有挑戰(zhàn)性的工作。例如讓一個講解能力較差的研究人員不再擔任講解任務(wù)，而是專門負責(zé)案頭工作。三是零乘以零。提高對員工的工作定額要求，發(fā)出更高的挑戰(zhàn)，但并不對工作方式產(chǎn)生改變。例如將某位記者每周撰寫新聞稿件的數(shù)量增加120%，并不提供額外的幫助。四是零代替零。把那些原本就需要豐富化的工作重新在員工中組合分配，等于用一個零代替另外一個零。
