《追求卓越》，初版于1982年，系彼得斯與沃特曼合作的代表作。
20世紀(jì)70年代，彼得斯進(jìn)入管理咨詢(xún)業(yè)，當(dāng)時(shí)美國(guó)企業(yè)普遍缺乏創(chuàng)新，且面臨著越來(lái)越多的國(guó)外同行競(jìng)爭(zhēng)。因彼得斯與沃特曼在麥肯錫公司從事咨詢(xún)工作，他們發(fā)現(xiàn)，有些美國(guó)公司是非常卓越的，這些公司都具有一些特定的、顯著的特征。于是，為了探究這些公司的共同特征，以獲得豐富的數(shù)據(jù)，他們花費(fèi)數(shù)年時(shí)間輾轉(zhuǎn)美國(guó)各地，深入企業(yè)調(diào)查研究，取得了數(shù)百個(gè)大小公司的第一手材料。他們把樣本選了又選、篩了又篩，最后確定把IBM、惠普、強(qiáng)生、沃爾瑪、麥當(dāng)勞、花旗、3M等43家企業(yè)作為基本分析樣本，涉及制造、信息、服務(wù)、銷(xiāo)售、交通、食品等行業(yè)，通過(guò)這樣全面而深入的研究，彼得斯與沃特曼一道完成了著名的《追求卓越》一書(shū)。
在《福布斯》雜志評(píng)選出的上世紀(jì)末美國(guó)最具影響力的20本商業(yè)書(shū)籍匯總中，本書(shū)名列管理類(lèi)第一名。本書(shū)也是美國(guó)第一本銷(xiāo)量超過(guò)百萬(wàn)冊(cè)的商業(yè)書(shū)籍。
◎“7S”理論
彼得斯和沃特曼說(shuō)，他們?cè)缙诮佑|的經(jīng)理人，都任職于長(zhǎng)期績(jī)效杰出的企業(yè)，比如IBM、3M、寶潔、達(dá)美航空等。這些經(jīng)理人談?wù)摰脑?huà)題往往是組織文化、家的感覺(jué)、小而美、單純而非復(fù)雜。簡(jiǎn)言之：個(gè)人依然重要。這些經(jīng)理人的理念精華是建立能充分考慮到個(gè)人極限（比如處理信息的能力）以及長(zhǎng)處（比如從承諾到熱情投入的力量）的組織。
他們研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)優(yōu)秀的組織必須包括至少7項(xiàng)相互依存的變量：戰(zhàn)略（strategy）、結(jié)構(gòu)（structure）、制度（systems）、人員（staff）、風(fēng)格（style）、技能（skills）、共同價(jià)值觀（sharedvalue）。他們進(jìn)一步修飾了這些概念，使之成為后來(lái)眾所周知的麥肯錫7S框架。經(jīng)過(guò)稍加延伸、刪減以及修正后，他們把這7項(xiàng)全部以S開(kāi)頭的變量用字母表示，發(fā)明了一個(gè)與之配套的標(biāo)識(shí)。
羅列這些首字母“S”的理論，最初看來(lái)有些做作，不過(guò)在世界各地推行4年后的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)證了他們當(dāng)初的直覺(jué)，這套框架不但能具體說(shuō)明組織的“硬件”——戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)，而且組織的“軟件”——風(fēng)格、系統(tǒng)、人員、技能以及共同價(jià)值觀——也因此更鮮明起來(lái)。
這套框架被有些風(fēng)趣的同事戲稱(chēng)為“快樂(lè)的原子”，幾乎席卷全球，成為實(shí)用的組織方式。協(xié)助彼得斯和沃特曼建立這套框架的理查德·帕斯卡爾以及阿索斯，以此作為《日本的管理藝術(shù)》的概念基礎(chǔ)。北卡羅來(lái)納大學(xué)的哈維·瓦格納也對(duì)他們說(shuō)：“你們這套理論讓我在課堂上的神秘感蕩然無(wú)存。學(xué)生們只需套上這個(gè)框架，案例里所有的議題頓時(shí)躍然紙上�！�
彼得斯和沃特曼認(rèn)為，這套框架真正的貢獻(xiàn)是，讓全球各地的職業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)悟到“軟即是硬”的道理，人們長(zhǎng)期以來(lái)斥之為不理性、直覺(jué)、非正式組織的一切事物，其實(shí)是可以管理的。
◎什么是卓越
彼得斯和沃特曼說(shuō)，盡管診斷工具的確向前跨出了一大步：管理者注意到變量有7項(xiàng)，而不是只有兩項(xiàng)，因而能完成更多事情；由于認(rèn)識(shí)到大型組織進(jìn)行真正的變革需要至少七大復(fù)雜要素的配合，我們對(duì)于徹底改革大型組織的困難才會(huì)持更為謙卑的心態(tài)，但是，我們還是缺少一些東西。
缺少的是什么呢？缺的是一些實(shí)際的設(shè)計(jì)理念，特別是“軟性的S要素”。培養(yǎng)新的企業(yè)能力，并不能只知道和理解哪些東西無(wú)法奏效，就如同要設(shè)計(jì)一座好的橋梁，不能只知道為何有些橋梁設(shè)計(jì)會(huì)失敗。
因此，彼得斯和沃特曼決定探索卓越的管理本身。他們?yōu)椤皠?chuàng)新”這個(gè)詞賦予了雙重意義，除了一般人常想到的思路——?jiǎng)?chuàng)意人員開(kāi)發(fā)可以營(yíng)銷(xiāo)的新產(chǎn)品和服務(wù)之外，他們還針對(duì)大型組織的變革為“創(chuàng)新”一詞增加新的內(nèi)涵。
具體來(lái)說(shuō)，一個(gè)有創(chuàng)意的企業(yè)，不僅擅長(zhǎng)制造可批量生產(chǎn)或提供新產(chǎn)品或服務(wù)，還能更加靈敏地持續(xù)應(yīng)對(duì)任何環(huán)境變化。當(dāng)環(huán)境產(chǎn)生變化時(shí)，企業(yè)也會(huì)跟著改變。當(dāng)顧客需求改變、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力增強(qiáng)、國(guó)際貿(mào)易的勢(shì)力重組、政府法規(guī)調(diào)整時(shí)，企業(yè)會(huì)跟著調(diào)整。簡(jiǎn)言之，它們會(huì)不斷創(chuàng)新。
這種創(chuàng)新理念，似乎為真正卓越的管理者或管理團(tuán)隊(duì)下了一個(gè)定義：擁有這種創(chuàng)新表現(xiàn)的企業(yè)，就是“卓越企業(yè)”。
1979年7月4日，彼得斯和沃特曼為殼牌集團(tuán)做講座。如果要說(shuō)這項(xiàng)研究誕生的日子，應(yīng)該就是這一天了。不過(guò)，在為殼牌準(zhǔn)備講座內(nèi)容時(shí)，他們也和惠普、3M等企業(yè)接觸，這些企業(yè)對(duì)他們探討的主題非常有興趣，并且鼓勵(lì)他們繼續(xù)進(jìn)行下去，這讓他們更為振奮。幾個(gè)月后，他們組織了一個(gè)項(xiàng)目小組，針對(duì)“卓越”的定義進(jìn)行更全面的研究。他們選擇了75家備受各界推崇的企業(yè)，在1979年到1980年冬，與其中半數(shù)的企業(yè)展開(kāi)了密集、系統(tǒng)的訪(fǎng)談。對(duì)于其余公司，他們起初是通過(guò)其他途徑進(jìn)行研究，也就是研讀過(guò)去25年的媒體報(bào)道以及年報(bào)，后來(lái)也對(duì)其中20多家公司展開(kāi)了密集訪(fǎng)談。
這項(xiàng)研究的發(fā)現(xiàn)令人驚喜。結(jié)果明確顯示，卓越企業(yè)的基本功都非常扎實(shí)。這些企業(yè)認(rèn)為，思考比工具更重要，發(fā)揮才智遠(yuǎn)優(yōu)于理性，行動(dòng)比分析更為迫切。這些企業(yè)在復(fù)雜的世界里致力于保持單純，努力不懈，堅(jiān)持超高的質(zhì)量水準(zhǔn)，重視顧客，尊重員工�？梢哉f(shuō)，它們?yōu)樽吭降膭?chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)提供很大的發(fā)展空間，并容忍迅速展開(kāi)行動(dòng)和定期進(jìn)行實(shí)驗(yàn)所帶來(lái)的暫時(shí)混亂。
◎卓越的八大特質(zhì)
彼得斯和沃特曼發(fā)現(xiàn)，卓越、創(chuàng)新的企業(yè)具有八大特質(zhì)：
一是采取行動(dòng)。這個(gè)道理就跟科學(xué)實(shí)驗(yàn)一樣，如果不進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，什么都無(wú)從發(fā)現(xiàn)。在企業(yè)里，如果不多做嘗試，勇于面對(duì)失敗，那自然什么都學(xué)不到。訣竅在于達(dá)成共識(shí)，明白哪一種失敗是可以接受的，哪一種失敗會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性后果。
二是接近顧客。這可能是最難做到的一點(diǎn)，也可能是一些卓越企業(yè)——比如IBM、惠普、凱馬特、麥當(dāng)勞——偏離正軌的地方。這的確很難，因?yàn)槠髽I(yè)要注意的細(xì)節(jié)太多，實(shí)在很難關(guān)照到顧客的各個(gè)方面。盡管如此，寶潔卻成功地讓公司里的每一個(gè)人和顧客保持密切聯(lián)系，并且具備強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，這樣的技巧或許是企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的主要原因。
三是自主和創(chuàng)業(yè)精神。就算企業(yè)規(guī)模很大，還是要像小公司一樣運(yùn)作。組織不過(guò)是一群人的組合，這群人很難與大型的抽象實(shí)體建立良好關(guān)系。如果你們不了解強(qiáng)生、3M、沃爾瑪，以及原來(lái)的惠普是怎么成功的，只要看看其如何組織成小型、獨(dú)立的單位，并以共同的目標(biāo)和文化規(guī)范來(lái)整合即可明白。
四是以人為本。說(shuō)到員工的重要性，大家都會(huì)大談特談，可是沒(méi)有幾家公司真正把員工視為不可或缺的資產(chǎn)。最好的例子就是達(dá)美航空倡導(dǎo)的“家的感覺(jué)”。1982年，該公司員工團(tuán)結(jié)起來(lái)，自愿將薪資總額減少3000萬(wàn)美元，好讓公司可以買(mǎi)下第一款波音767客機(jī)，充分展現(xiàn)出“達(dá)美精神”�？上У氖�，達(dá)美航空后來(lái)和西方航空合并之后，就喪失了這種“家的感覺(jué)”。
五是親身實(shí)踐、價(jià)值驅(qū)動(dòng)。這個(gè)理念其實(shí)很簡(jiǎn)單，搞清楚企業(yè)究竟代表什么，哪些事情最能讓員工感到自豪，然后積極朝著這樣的價(jià)值體系發(fā)展。不過(guò)要記住，卓越企業(yè)不光會(huì)賺錢(qián)，還會(huì)創(chuàng)造意義。
六是堅(jiān)持本業(yè)。除了沃倫·巴菲特的投資控股公司伯克希爾·哈撒韋公司和杰克·韋爾奇的通用電氣等極少數(shù)特例外，多元化經(jīng)營(yíng)幾乎都行不通。特別要當(dāng)心“協(xié)同”這個(gè)詞，它聽(tīng)起來(lái)好極了，誰(shuí)不希望一加一等于三？可是，大型合并案幾乎都無(wú)法成功。而且，最容易讓成功企業(yè)一蹶不振的，就是過(guò)度快速擴(kuò)張。
七是組織單純，人事精簡(jiǎn)。企業(yè)本身就很復(fù)雜，不能以疊床架屋的組織框架讓情況更復(fù)雜，一個(gè)龐大的人員結(jié)構(gòu)好像總是讓公司里真正做事的人礙手礙腳。采取簡(jiǎn)單可行的結(jié)構(gòu)，人們自然會(huì)搞清楚接下來(lái)該怎么做。員工人數(shù)盡量降到最低，把大部分工作外包處理，或是采取有時(shí)間限制、項(xiàng)目導(dǎo)向的工作小組。
八是寬嚴(yán)并濟(jì)。經(jīng)營(yíng)得有聲有色的企業(yè)，都不是單純的集權(quán)或分權(quán)，而是將兩者巧妙結(jié)合起來(lái)。不論是過(guò)去還是現(xiàn)在，卓越企業(yè)的大多數(shù)層面都是“寬松”的，讓員工享有極大的自由，自主做事。與此同時(shí)，卓越企業(yè)的少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵性層面，卻又是高度中央集權(quán)的，比如以核心價(jià)值觀塑造公司文化一兩個(gè)戰(zhàn)略，以及少數(shù)關(guān)鍵性的財(cái)務(wù)指標(biāo)。
◎?yàn)楹斡械钠髽I(yè)缺少這些特質(zhì)
彼得斯和沃特曼指出，這八大特質(zhì)并不新奇，但正如麥克弗森所說(shuō)：“每個(gè)人都認(rèn)同
‘人是我們最重要的資產(chǎn)’，可是真正做到的人卻少之又少�！�
我們不難發(fā)現(xiàn)，并非每個(gè)卓越企業(yè)都具備這八大特質(zhì)，或是這些特質(zhì)全部都如此耀眼，不過(guò)它們至少具有其中一項(xiàng)特質(zhì)。如今，很多美國(guó)大型企業(yè)都缺乏這八大特質(zhì)，縱然有，也被其他種種表象所遮掩，讓你根本注意不到。
因此，如果對(duì)缺乏實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的學(xué)生講述這些特質(zhì)，可能會(huì)讓他們打哈欠。一聽(tīng)到“顧客第一”，學(xué)生就會(huì)說(shuō)“這不是大家都知道的事嗎？”不過(guò)，如果對(duì)商場(chǎng)老將講這些特質(zhì)，一定會(huì)引起他們的共鳴，他們會(huì)很興奮地發(fā)現(xiàn)，寶潔和IBM的“魔法”不過(guò)是掌握了這些特質(zhì)，而不是因?yàn)閱T工的智商比別人高。
最后，彼得斯和沃特曼對(duì)本書(shū)的重點(diǎn)進(jìn)行了簡(jiǎn)單歸納：
第一，不同于戰(zhàn)略、商業(yè)和組織所宣揚(yáng)的，人和組織其實(shí)并不“理性”。如果硬把過(guò)于簡(jiǎn)化、誤導(dǎo)的理性主義套在管理方式上，會(huì)產(chǎn)生很大的風(fēng)險(xiǎn)。你不可能只“看著數(shù)字”管理，這是連想都不用想的。
第二，大多數(shù)管理系統(tǒng)都把人視為“生產(chǎn)要素”，就如同工業(yè)機(jī)械里的小螺絲釘一樣，這樣的假設(shè)本身就很令人泄氣。每個(gè)人都有獨(dú)特之處，而且很復(fù)雜。領(lǐng)導(dǎo)者需要勇于放手讓員工去做，而不是試圖駕馭他們。
第三，這個(gè)世界充滿(mǎn)了模糊地帶，非常令人困惑。管理最大的挑戰(zhàn)在于管理“軟性的東西”，特別是文化。因此，領(lǐng)導(dǎo)者若未密切注意所謂的軟性要素，失敗就在不遠(yuǎn)處招手了。
本書(shū)最大的特點(diǎn)是實(shí)用性。它不僅提出了一種適合信息化時(shí)代、適合全球化時(shí)代和適合知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的新的管理方式，而且該管理方式具有很強(qiáng)的可操作性。書(shū)中提到的成功企業(yè)的八大特質(zhì)，其實(shí)并不是非常新的東西，之前每一個(gè)都有人研究過(guò)，本書(shū)卻把這八大特質(zhì)構(gòu)筑成為一個(gè)體系，變成了一種新的管理方式，而且實(shí)踐證明它是有意義的。管理并不神秘，也沒(méi)有那么多訣竅，只要把那些大家最熟悉的、最尋常的事情做得最不尋常，企業(yè)就能做好了。
不可否認(rèn)，本書(shū)對(duì)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理已經(jīng)產(chǎn)生了很大的影響，獲得廣泛的認(rèn)同，特別是在服務(wù)業(yè)的經(jīng)營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)中，可以很明顯看到它的應(yīng)用。
本書(shū)問(wèn)世后，一系列關(guān)于企業(yè)文化研究的著作不斷問(wèn)世。企業(yè)文化成為目前管理理論研究和實(shí)踐領(lǐng)域最為前沿和熱門(mén)的話(huà)題。所以，本書(shū)從理論上開(kāi)辟了一條研究企業(yè)管理的道路，這條路沿著企業(yè)軟管理，特別是企業(yè)文化管理的方向不斷拓展，探索出很多新的東西。
