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在企業(yè)績效管理實踐中，有很多這樣的事例：公司領導對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作，但各部門領導和員工對績效管理認識不夠，總認為績效管理是人力資源部門的事情。有的部門經(jīng)理認為填寫績效考核表格會影響正常業(yè)務工作，而且作為直線領導參與下屬的業(yè)績評價會有失公正，總想由人力資源部門成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門，尤其是業(yè)務部門，會消極地應付績效考核。如果公司執(zhí)行力不夠強，則業(yè)務部門的績效考核往往流于形式。持這種錯誤觀點的人不在少數(shù)，甚至許多企業(yè)的領導層也這么認為。

其實，正確的認識應該是：人力資源部門是績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責任人（考核者）。

當一個人從獨立貢獻人晉升為管理主管后，他的能力要求要從專業(yè)技術轉(zhuǎn)向人員管理，所以在管理學上有一個經(jīng)典的定義是:管理就是讓別人做你要做的事。因而價值的創(chuàng)造要依靠團隊的力量，而團隊的成員是需要有價值回報的。所以為了創(chuàng)造更多的價值，管理人員要關注的另- -個重點是價值分配，而價值的分配公平與否是與價值評估分不開的，事實上，價值評估決定了價值分配，而價值分配又最終決定了價值創(chuàng)造，由此形成一條價值鏈。由此可見，績效管理是管理人員價值鏈中重要的一環(huán)，管理人員才是績效管理的主角。

那么，如何改變企業(yè)內(nèi)部領導與員工的這種錯誤認識呢？首先要進行思想灌輸，使領導和員工正確認識到管理的重要性；其次是對管理者進行管理培訓，尤其是績效管理相關工具、方法和技巧方面的培訓，提高管理者的能力素質(zhì)，提高企業(yè)管理水平；最后，從企業(yè)文化建設入手，加強公司的執(zhí)行力，只要公司決策層堅持大力推進，下屬各級管理者和員工就會逐漸接受績效管理。隨著績效管理的深入推進，各級管理者和員工都能從績效管理中獲得好處，績效管理就會自然而然地得到各級管理者和員工的重視。

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