《管理：任務(wù)、責(zé)任和實(shí)踐》既有完整的理論體系，又具有極強(qiáng)的可操作性，管理學(xué)界評價(jià)該書“是一本給企業(yè)經(jīng)營者的系統(tǒng)化管理手冊，為學(xué)習(xí)管理學(xué)的學(xué)生提供的系統(tǒng)化教科書”。該書全面地闡述了他的管理哲學(xué)和他對管理的任務(wù)、責(zé)任和實(shí)踐等方面的看法。
誠如德魯克書序所言，本書的寫作是為了回答這樣一個(gè)問題：管理人員為了圓滿地實(shí)現(xiàn)其任務(wù)，必須知道些什么，或至少了解些什么？鑒于此，“本書從管理的任務(wù)出發(fā)，首先從外部來考察管理并研究管理任務(wù)的范圍，及其各方面的必要條件（第一部分）；其次才在第二部中轉(zhuǎn)而討論組織的工作和管理的技巧；最后在第三部中討論高層管理、任務(wù)、結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略。”本書不但包含了他前期著作的許多重要內(nèi)容，而且富有邏輯地、系統(tǒng)地闡述了管理的任務(wù)，圍繞管理任務(wù)闡述了經(jīng)營管理者和高層管理者的責(zé)任和實(shí)踐要求——這三項(xiàng)內(nèi)容分別組成了本書的三個(gè)構(gòu)成部分，這三個(gè)構(gòu)成部分共展開為九篇、六十一章，外加序言、導(dǎo)論和結(jié)論。本書圍繞管理的任務(wù)、如何承擔(dān)責(zé)任以及如何勇于實(shí)踐這一主線，從管理的任務(wù)、管理的職責(zé)、高層管理者的作用和職責(zé)、經(jīng)營管理者的作用和職責(zé)以及服務(wù)經(jīng)濟(jì)與管理五個(gè)方面進(jìn)行評介。
1. 管理的任務(wù)即管理的目標(biāo)
德魯克的管理任務(wù)與我們俗話中的管理任務(wù)不同，并非指企業(yè)管理的具體任務(wù)，而是指通過管理所要達(dá)成的結(jié)果狀態(tài)。從這個(gè)意義講，他的管理任務(wù)實(shí)質(zhì)應(yīng)當(dāng)做管理目標(biāo)解。不同機(jī)構(gòu)其管理任務(wù)千差萬別，但是管理的目標(biāo)是一致的。那么，管理的目標(biāo)應(yīng)該如何確定呢？依據(jù)德魯克的觀點(diǎn)，“一個(gè)企業(yè)必須從它所規(guī)定的使命和宗旨出發(fā)，在一些關(guān)鍵領(lǐng)域中確定其各種目標(biāo)。”可見，管理目標(biāo)因組織機(jī)構(gòu)的性質(zhì)而異，但是在確立管理目標(biāo)的一般性原則上是一致的，即“組織的目標(biāo)，是對個(gè)人和社會(huì)作出某種貢獻(xiàn)。”為此，德魯克從如下3個(gè)方面闡述管理的目標(biāo)。
1）實(shí)現(xiàn)特定組織的目的和使命
根據(jù)德魯克的觀點(diǎn)，組織的使命和目標(biāo)是組織各項(xiàng)活動(dòng)的基本依據(jù)，它是組織存在的原因和目的。它主要關(guān)心的是為什么組織要做其所做的事情，通過設(shè)定組織的使命、目標(biāo)，制定工作計(jì)劃等方式來實(shí)現(xiàn)。其中，使命的陳述規(guī)定了組織把什么結(jié)果看作是有意義的（價(jià)值觀），指明了該組織認(rèn)為它對整個(gè)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)應(yīng)作出的貢獻(xiàn)。它使得組織不至于在激流世界中迷失方向。
2）使工作富有成效，員工具有成就感
這是管理的第二項(xiàng)主要任務(wù)，也是實(shí)現(xiàn)組織的特定目的、使命的基本要求。德魯克認(rèn)為“管理階層，其工作和功能就是使人力資源具有生產(chǎn)性，以使每個(gè)人的技能、期望和信念，都能在共同的勞動(dòng)中得以發(fā)揮和實(shí)現(xiàn)。實(shí)質(zhì)上，這就是一個(gè)組織管理的全部目的和根本”，這也是管理的成效，“離開了管理成效的各個(gè)方面以及對管理成效的各種需要，就不可能說明或理解管理”。只有使組織內(nèi)成員的工作富有成效，并使其成員具有成就感，才能保證組織富有實(shí)力與競爭力，以實(shí)現(xiàn)其使命和目標(biāo)。當(dāng)所有有關(guān)人員了解了組織的使命和目標(biāo)，了解到為達(dá)到使命、目標(biāo)他們所必須作出的貢獻(xiàn)時(shí)，他們就能開始協(xié)調(diào)他們的活動(dòng)，互相合作，組成團(tuán)隊(duì)。
3）正確處理企業(yè)對社會(huì)的影響與承擔(dān)社會(huì)責(zé)任
作為社會(huì)的一分子，企業(yè)擺脫不了有關(guān)社會(huì)責(zé)任的決策。無論是一家企業(yè)、醫(yī)院或者一所學(xué)校，它對社會(huì)所要承擔(dān)的責(zé)任都會(huì)在如下兩個(gè)領(lǐng)域中發(fā)生：其一是機(jī)構(gòu)對社會(huì)的影響，其二是社會(huì)本身的問題。這兩個(gè)領(lǐng)域中所產(chǎn)生的問題都與管理有直接關(guān)系，但這兩個(gè)領(lǐng)域的問題是不同的�，F(xiàn)代組織之所以存在，是因?yàn)樗鼈兿蛏鐣?huì)提供了某種特定的服務(wù)，所以它必須存在于社會(huì)之中，存在于一個(gè)社區(qū)之中，與其他機(jī)構(gòu)為鄰，在一定的社會(huì)環(huán)境中工作。
為了工作，機(jī)構(gòu)還必須雇用人員為它工作，因此，機(jī)構(gòu)不可避免地對社會(huì)環(huán)境產(chǎn)生影響。由管理所面臨的任務(wù)可知，管理是為了達(dá)成機(jī)構(gòu)的使命而有效實(shí)施的一種綜合藝術(shù)，管理的根本目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命。由上可見，德魯克理解的管理任務(wù)并非時(shí)下很多人所理解的那么簡單，更不是企業(yè)組織所面臨的各項(xiàng)管理工作，而是各項(xiàng)管理工作所要達(dá)到的目標(biāo)。
2. 管理的責(zé)任
按照德魯克的觀點(diǎn)，管理的責(zé)任實(shí)質(zhì)是為了實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)而實(shí)施的管理活動(dòng)。縱覽全書，我們可以把德魯克的管理詮釋為：以管理目標(biāo)為中心、以卓有成效的管理為要求、以管理者承擔(dān)責(zé)任為途徑的實(shí)踐活動(dòng)——這是理解德魯克的《管理：任務(wù)、責(zé)任和實(shí)踐》一書的主要線索，也是理解德魯克整個(gè)管理思想體系的基本要點(diǎn)。
1）什么是管理的責(zé)任
德魯克雖然沒有對管理責(zé)任給出專門的定義，但是，從相關(guān)的論述可以看出。他指出：“權(quán)力和職權(quán)是兩回事，管理當(dāng)局并沒有權(quán)力，只有責(zé)任。它需要而且必須擁有職權(quán)來完成其責(zé)任——但除此之外，絕不能再多要一點(diǎn)。”德魯克從管理的角度理解的責(zé)任有自己的獨(dú)到之處：
第一，責(zé)任是對管理者的基本要求，即“做一個(gè)管理人員就意味著需要分擔(dān)企業(yè)成就的責(zé)任”，一個(gè)沒有被期望承擔(dān)這種責(zé)任的人，就不是一個(gè)管理人員。作為對管理者的要求，“承擔(dān)企業(yè)成就的責(zé)任”至少應(yīng)該包括：能勝任工作，認(rèn)真地對待自己的工作，對企業(yè)和自己的任務(wù)、成績負(fù)起責(zé)任來。
第二，承擔(dān)責(zé)任需要起碼的職權(quán)限度。責(zé)任與職權(quán)是讓管理者承擔(dān)責(zé)任的兩個(gè)不可或缺要素。管理者如何正確行使他的職權(quán)呢？德魯克主張，應(yīng)該在職權(quán)基礎(chǔ)上建立一定的權(quán)威，通過工作過程中獲得的權(quán)威（authority）來進(jìn)行管理，而不是靠“權(quán)力”（power）進(jìn)行管理。所以他建議：“為了建立可達(dá)成的組織，你必須用責(zé)任取代權(quán)力。”同時(shí)，權(quán)威是管理者在進(jìn)行工作時(shí)才具有權(quán)威，離開工作環(huán)境就不存在權(quán)威的問題。因此，“在確定一個(gè)組織中負(fù)有管理責(zé)任的人時(shí)，較為恰當(dāng)?shù)氖菑?qiáng)調(diào)指出其首要標(biāo)志不是對人員的指揮，而是對貢獻(xiàn)的責(zé)任�！边@就更加明確了，在管理過程中使用的是職權(quán)而不是權(quán)力，職權(quán)對于貢獻(xiàn)所承擔(dān)的責(zé)任要比權(quán)力更加重要，即“組織的原則應(yīng)該是職能而不是權(quán)力”。
第三，責(zé)任是管理者的目標(biāo)與整個(gè)團(tuán)體目標(biāo)一致的保證。責(zé)任對于管理者來說是對自己與他人關(guān)系的一種規(guī)范。如果只對別人提出要求而并不對自己提出要求，那是不負(fù)責(zé)任的。如果員工不能肯定自己對公司是認(rèn)真的、負(fù)責(zé)的、有能力的，他們就不會(huì)為自己的工作、團(tuán)隊(duì)和所在單位的事務(wù)承擔(dān)起責(zé)任來。要使員工承擔(dān)起責(zé)任和有所成就，必須使追求工作目標(biāo)的人員與他們的上級共同為每一項(xiàng)工作制定目標(biāo)。同時(shí)，管理者必須使工作富有活力，以便員工能通過工作使自己有所成就。而員工則需要有他們承擔(dān)責(zé)任而引起的要求、紀(jì)律和激勵(lì)。在管理集團(tuán)中，有些人的職能是傳統(tǒng)意義上的管理職能，對其他人的工作負(fù)有責(zé)任。
2）管理責(zé)任的基礎(chǔ)
德魯克專門研究了管理責(zé)任的基礎(chǔ)問題，即對企業(yè)進(jìn)行責(zé)任管理所需要的條件。在《管理：任務(wù)、責(zé)任和實(shí)踐》一書中，德魯克列舉了管理責(zé)任的五大基礎(chǔ)：
第一，設(shè)定責(zé)任目標(biāo)。主要包括，決定管理責(zé)任的目標(biāo)應(yīng)該是什么，決定在實(shí)現(xiàn)責(zé)任目標(biāo)的過程和階段應(yīng)該是什么，決定要實(shí)現(xiàn)責(zé)任目標(biāo)所需要完成的工作。
第二，管理團(tuán)隊(duì)。為了有效管理團(tuán)隊(duì)的責(zé)任問題，德魯克分析了活動(dòng)、決策和相關(guān)的需求。德魯克對工作進(jìn)行了分類，他把工作分為易于管理的活動(dòng)和難以管理的活動(dòng)，并進(jìn)一步對各種活動(dòng)的管理任務(wù)進(jìn)行分類，他還闡述了如何把單位與任務(wù)進(jìn)行有組織的結(jié)構(gòu)安排，這些都給管理者有效管理團(tuán)隊(duì)責(zé)任明確了任務(wù)。此外，德魯克還主張，大型機(jī)構(gòu)還應(yīng)該挑選和委派專門人員去對這些單位和要做的工作進(jìn)行責(zé)任管理。
第三，激勵(lì)和交流。德魯克認(rèn)為，為了使管理責(zé)任能夠具體落實(shí)到每一位管理者身上，還需要通過薪酬激勵(lì)、工作安排和提升等“人力資源杠桿”來進(jìn)行責(zé)任激勵(lì)。這樣做可以使得管理者有強(qiáng)烈的責(zé)任動(dòng)機(jī)，可以有效避免責(zé)任成為管理者一廂情愿的問題。除了有效的激勵(lì)之外，德魯克還強(qiáng)調(diào)，管理者還通過經(jīng)常性地與他的下屬、上司和同僚進(jìn)行交流溝通來不斷明確各自的責(zé)任，及時(shí)修正責(zé)任人和責(zé)任范圍。這樣做可以避免責(zé)任不清問題。
第四，有效的責(zé)任考評。德魯克在強(qiáng)調(diào)自我管理的同時(shí)強(qiáng)調(diào)制度化考評對于管理的積極作用，認(rèn)為考評是管理者工作中的基本要素。通過考評，為管理者建立責(zé)任評判標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定最低的責(zé)任要求，為責(zé)任問題提供一個(gè)賞罰的依據(jù)。所有這些對于激勵(lì)有責(zé)任者和鞭策責(zé)任缺乏者都是重要的。
第五，開發(fā)和培養(yǎng)人才。德魯克明確地把責(zé)任當(dāng)作管理者人才的基本要求，因此，需要從人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行責(zé)任管理，這是有效責(zé)任管理的一個(gè)條件。但是，德魯克的人才開發(fā)和培養(yǎng)不僅僅是對下屬，而是包括開發(fā)管理者本人。“將管理者和其他人區(qū)分開的最重要的職能就是他的教育作用，”他寫道，“只有管理者才被人們要求幫助其他人獲得遠(yuǎn)見和能力，使這些人的表現(xiàn)能達(dá)到高水平。按照最徹底的分析，只有這種遠(yuǎn)見和道德責(zé)任才真正定義了管理者�！�
3. 高層管理者的任務(wù)和管理
對待高層管理者，德魯克主要是強(qiáng)調(diào)高層管理的任務(wù)與其他管理集團(tuán)的任務(wù)有根本差別，如他們的工作是多方面的，而不是單一的，而且對高層管理者個(gè)性和氣質(zhì)也有不同的乃至是互相沖突的要求。因此，對高層管理職位的管理是，使之既能完成客觀的任務(wù)，又照顧到擔(dān)當(dāng)該職務(wù)者的個(gè)性，還要向高層管理提供完成其特殊任務(wù)所必需的激勵(lì)和信息。
1）高層管理者的任務(wù)
德魯克認(rèn)為，高層管理的主要任務(wù)可以歸納為以下6項(xiàng)：
第一，構(gòu)思企業(yè)的使命。作為高層管理者，他們必須花相當(dāng)多的時(shí)間思考“我們的企業(yè)是什么以及應(yīng)該是什么”的問題。在此基礎(chǔ)上確定機(jī)構(gòu)的目標(biāo)，制訂戰(zhàn)略和計(jì)劃，為了取得未來的成果而在目前作出決策。顯然，只有企業(yè)的高層管理能夠縱覽整個(gè)企業(yè)，能作出影響整個(gè)企業(yè)的決策，能把目前的和未來的目標(biāo)和需要加以平衡，并能把人力、資本、資金等資源分配到能取得關(guān)鍵成果的項(xiàng)目上。
第二，確定標(biāo)準(zhǔn)，樹立榜樣，建立企業(yè)的文化管理機(jī)制。運(yùn)行一個(gè)機(jī)構(gòu)需要很多機(jī)制，如制度、規(guī)章機(jī)制，但是這些事務(wù)性的工作都可以通過具體的部門來完成，充其量也就是相關(guān)部門的最高負(fù)責(zé)人（如主管、總監(jiān)等）所要擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ�。但是�?span id="666611611" class="10">長期性、戰(zhàn)略性的管理機(jī)制則是企業(yè)高層管理者的任務(wù)。所以高層管理者在思考長遠(yuǎn)發(fā)展問題的同時(shí)，還要關(guān)注機(jī)構(gòu)未來發(fā)展的目標(biāo)，關(guān)注這些目標(biāo)對當(dāng)前工作的要求，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)未來目標(biāo)與當(dāng)前的差距。在此基礎(chǔ)上培養(yǎng)相應(yīng)的價(jià)值觀、行為規(guī)范，制定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到軟硬兩手抓、長遠(yuǎn)目標(biāo)與當(dāng)前工作相結(jié)合的效果。
第三，建立和維持組織。維持組織的工作很多，從高層管理者角度看，除了要考慮組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計(jì)外，還要著眼于為未來、特別是未來的高層管理培養(yǎng)人力資源。這是因?yàn)椋?span id="666611611" class="10">一個(gè)組織的精神是由處于高層的人們創(chuàng)立的，他們的行為準(zhǔn)則、價(jià)值觀、信念，為整個(gè)組織樹立了榜樣。
第四，建立和維持重要的關(guān)系。企業(yè)的許多對外關(guān)系，只有處于一個(gè)企業(yè)的高層位置才能建立和維持，這些我們稱之為重要的關(guān)系。包括與顧客、主要供應(yīng)商的關(guān)系，與工業(yè)行業(yè)的關(guān)系，與銀行家和金融界的關(guān)系，還有與政府或其他外部機(jī)構(gòu)的關(guān)系。這些關(guān)系對企業(yè)取得成就的能力有著極為重要的影響，它只能由代表整個(gè)企業(yè)、為整個(gè)企業(yè)說話、為整個(gè)企業(yè)承擔(dān)義務(wù)的人建立和維持。從這些關(guān)系可以產(chǎn)生一系列的高層管理政策和行動(dòng)，譬如有關(guān)環(huán)境和企業(yè)對社會(huì)的影響的行動(dòng)、有關(guān)員工政策、對社會(huì)參政議政的態(tài)度等等。
第五，參與社交活動(dòng)。這包括各種“禮節(jié)性的”活動(dòng)——宴會(huì)、社交活動(dòng)等。盡管這些活動(dòng)實(shí)際上是費(fèi)時(shí)間的，但又是不可避免的。因?yàn)檫@些活動(dòng)往往可以是許多重大決策的前期準(zhǔn)備工作，所以盡管有些大公司高層有幾十位副總，但是第一把手往往還是要親自出席的。
第六，為應(yīng)對危機(jī)準(zhǔn)備臨時(shí)決策機(jī)構(gòu)。高層管理者必須準(zhǔn)備一個(gè)為重大危機(jī)而“備用”的機(jī)構(gòu)，以便在事情危急時(shí)有人接管處理高層管理者的事務(wù)，這也是一位負(fù)責(zé)任的高層管理者的分內(nèi)工作。臨時(shí)決策機(jī)構(gòu)的人必須在法律上應(yīng)負(fù)責(zé)任，同時(shí)還要有承擔(dān)高層責(zé)任的相關(guān)知識和能力。
2）對高層管理者的管理
為了確保高層管理者有效完成上述任務(wù)，有條件承擔(dān)他們在組織中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任，應(yīng)該對高層管理者進(jìn)行有效管理。德魯克認(rèn)為，對高層管理者進(jìn)行有效管理的最好辦法是形成合理的結(jié)構(gòu)。
首先，數(shù)量結(jié)構(gòu)要合理。高層管理的工作應(yīng)由一個(gè)班子而不是由一個(gè)人來擔(dān)當(dāng)。因?yàn)�，這項(xiàng)職務(wù)所要求的各種不同的氣質(zhì)一般一個(gè)人不可能同時(shí)具備。此外，對高層管理的任務(wù)分析表明，他們的工作量也不是一個(gè)人所能完成的。除非是很小的企業(yè)，高層管理職權(quán)的任務(wù)至少需要有一個(gè)人全力投入，另外還要有一兩個(gè)人是大部分時(shí)間投入。
其次，人員構(gòu)成合理。一個(gè)高層管理要有效地進(jìn)行工作就必須滿足一些嚴(yán)格的條件，包括高層管理構(gòu)成不是一種簡單的組合，不能簡單因?yàn)槠涑蓡T之間互相喜歡對方就可以組合在一起進(jìn)行工作。因?yàn)�，其成員之間互相喜歡或不喜歡對方，與工作能否順利無關(guān)。所以，一個(gè)高層管理，無論其成員之間的個(gè)人關(guān)系如何，都必須能發(fā)揮高層管理的作用。
最后，確立有效的高層管理原則。德魯克為此設(shè)計(jì)了6條高層管理原則。
1. 誰在某一領(lǐng)域中負(fù)主要的責(zé)任，就應(yīng)實(shí)際上有最后決定權(quán)
2. 任何成員不應(yīng)該對不是由他主要負(fù)責(zé)的事務(wù)作出決定
3. 高層管理班子的成員不一定要互相喜歡，甚至不一定要互相尊重，但他們決不應(yīng)該互相干擾
4. 一個(gè)高層管理班子不是一個(gè)委員會(huì)，而是一個(gè)班子。一個(gè)班子需要一個(gè)班長。班長不是‘老板’，而是領(lǐng)導(dǎo)者
5. 高層管理的一個(gè)成員在其負(fù)責(zé)的領(lǐng)域中，應(yīng)該作出決定
6. 高層管理的任務(wù)要求在班子的各個(gè)成員中進(jìn)行系統(tǒng)而密切的信息交流。
除了要形成合理的結(jié)構(gòu)之外，德魯克主張發(fā)揮董事會(huì)作用也是高層管理者取得成效的有效辦法。董事會(huì)是企業(yè)高層管理者的特殊集團(tuán)之一，需要特殊的管理。董事會(huì)在不同的國家有不同的稱謂，如董事會(huì)、監(jiān)督委員會(huì)等；對于董事會(huì)成員的資格，各國也是各不相同的。但是，在作用和職責(zé)方面是比較一致的：對于監(jiān)督高層管理、向它提供咨詢、檢查其決定并指定其成員的機(jī)構(gòu)。董事會(huì)作用應(yīng)該包括：
①作為企業(yè)內(nèi)部的自治機(jī)構(gòu)，它需要一批有經(jīng)驗(yàn)的、正直而有品德的、有工作能力和工作意愿且經(jīng)過考驗(yàn)的人來對高層管理提供咨詢、建議并一起商討問題。
②作為企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，可以有效發(fā)揮董事會(huì)作用來撤換未能取得成就的高層管理。
③作為企業(yè)的“公眾和社區(qū)關(guān)系”機(jī)構(gòu)，它需要容易、直接地接觸其各種“公眾”和“選民們”。很顯然，問題不是要不要董事會(huì)而是要什么董事會(huì)，對此，德魯克提出，要保證董事會(huì)有效發(fā)揮作用，必須確保董事會(huì)是一個(gè)執(zhí)行董事會(huì)，而不是空頭的董事會(huì)，它是一個(gè)向高層管理提供談話的人，是一個(gè)提供自制的機(jī)構(gòu)，是一個(gè)精神支柱，是一個(gè)咨詢者和顧問。當(dāng)然，所有這一切都要求董事會(huì)是了解情況的，而且在發(fā)生“權(quán)力危機(jī)”時(shí)候，即公司的高層管理發(fā)生危機(jī)或需要為目前的高層管理尋找接班人等重大事情上可以成為接管事務(wù)的“備用機(jī)構(gòu)”。此外，董事會(huì)還是公眾和社區(qū)關(guān)系的董事會(huì)。它使得一個(gè)公司、特別是大公司能接觸其各種公眾。從德魯克對有效的董事會(huì)論述反觀我們現(xiàn)有的企業(yè)董事會(huì)，中小企業(yè)尚且撇開不說，就是上市公司，也是有較大差距的，這就需要對董事會(huì)進(jìn)行有效的管理。尤其是在理順高層管理者與董事會(huì)的關(guān)系方面，如何履行各自的責(zé)任和義務(wù)是有待強(qiáng)化的重點(diǎn)。
4. 經(jīng)理人的作用和職責(zé)
在德魯克看來，高層管理以外的每一個(gè)管理單位都是為一項(xiàng)特殊的主要任務(wù)而設(shè)計(jì)的——不論這組織是職能制組織、任務(wù)小組、分權(quán)制組織或者系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。組織的每一構(gòu)成部分都是由一種特殊貢獻(xiàn)來規(guī)定的。因此，經(jīng)理人的任務(wù)和職責(zé)與高層管理不同，需要對之進(jìn)行特殊的定位和管理。
經(jīng)理人的職責(zé)主要包括以下幾個(gè)方面：
1）對機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。經(jīng)理人在一個(gè)機(jī)構(gòu)中的地位和作用是極其關(guān)鍵的。沒有經(jīng)理人，企業(yè)便無法運(yùn)作。經(jīng)理人對機(jī)構(gòu)的作用如此重大，那么他應(yīng)該如何對機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)呢？
第一，對機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)必須體現(xiàn)在管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中。
第二，經(jīng)理人必須明確自己是為機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，而不僅是上司本人負(fù)責(zé)。
第三，經(jīng)理人的目標(biāo)應(yīng)該反映企業(yè)的客觀需要，只有這樣才能切實(shí)地承擔(dān)起對企業(yè)目標(biāo)的責(zé)任。
第四，有效進(jìn)行經(jīng)理人之間的思想交流。在每一機(jī)構(gòu)的管理集團(tuán)中，必須有一種部門之間經(jīng)理人的思想交流。要做到這點(diǎn)，每個(gè)經(jīng)理人就必須仔細(xì)考慮本單位的目標(biāo)是什么，并積極而負(fù)責(zé)地參與制定目標(biāo)的工作。
第五，適當(dāng)吸納下屬參與經(jīng)理人的目標(biāo)制定。只有下一級的經(jīng)理人通過共同制定目標(biāo)的方式參與，上一級的經(jīng)理人才有可能知道應(yīng)該對他們提出什么要求。
第六，自覺接受機(jī)構(gòu)對自己的控制。為了達(dá)到向機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)目的，經(jīng)理人必須自覺接受更嚴(yán)格的、要求更高的、更有效的內(nèi)部控制。如果一個(gè)大機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人因?yàn)樽约荷硖庮I(lǐng)導(dǎo)地位就無意接受這種內(nèi)部控制，那么，他實(shí)際上已經(jīng)忽略了對他所負(fù)責(zé)的機(jī)構(gòu)進(jìn)行負(fù)責(zé)，嚴(yán)重者會(huì)形成官僚作風(fēng)并使其衰落下去——這就不是一個(gè)負(fù)責(zé)任的經(jīng)理人。
2）進(jìn)行目標(biāo)管理進(jìn)行自我控制是每一個(gè)經(jīng)理人的責(zé)任。
3）確保經(jīng)理人與企業(yè)的一致性。
4）經(jīng)理人必須對自己的目標(biāo)結(jié)果負(fù)責(zé)。
圍繞經(jīng)理人的職責(zé)，德魯克指出了經(jīng)理人的任務(wù)，主要包括：通過企業(yè)目標(biāo)來進(jìn)行管理；有效制定戰(zhàn)略實(shí)施的方案；建立和整合執(zhí)行管理任務(wù)的團(tuán)隊(duì)，明確每一位成員的任務(wù)，而且這些任務(wù)都能夠根據(jù)共同的目標(biāo)管理來考量自己的表現(xiàn)和成績；快速、清楚地對上、下進(jìn)行信息交流；要將企業(yè)視為一個(gè)整體，將自己的職能與其進(jìn)行整合。
1）經(jīng)理人不僅僅是接受所有者授權(quán)而工作
如同經(jīng)理人是對機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)而不是對上司負(fù)責(zé)一樣，經(jīng)理人是接受機(jī)構(gòu)授權(quán)而不是所有者授權(quán)。經(jīng)理人代表的是一定管理部門，從法律意義上講，管理部門需要接受所有者的授權(quán)。但是，德魯克認(rèn)為不然，他認(rèn)為應(yīng)該是高層管理者接受所有者授權(quán)，而不是管理部門接受所有者的授權(quán)，因此，管理部門應(yīng)該優(yōu)先于所有者甚至是高于所有者，尤其
是在大企業(yè)中。即使對大企業(yè)擁有全部所有權(quán)的所有者也需要服從于管理部門本身。這是因?yàn)�，管理部門實(shí)質(zhì)是接受高層管理者的授權(quán)，為高層管理負(fù)責(zé)，而不是對所有者負(fù)責(zé)。
2）有效制定戰(zhàn)略實(shí)施方案
高層管理者制定公司的戰(zhàn)略方案，包括使命定位、任務(wù)要求和目標(biāo)要求，在此基礎(chǔ)上，經(jīng)理人需要按照公司的戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)要求，制定本部門的實(shí)施方案，同時(shí)圍繞這些方案的實(shí)施組織有關(guān)的資源，履行組織上規(guī)定的相關(guān)匯報(bào)、請示、負(fù)責(zé)職能，此外還要接受公司戰(zhàn)略實(shí)施過程中的相應(yīng)反饋和監(jiān)督。
3）建立和整合執(zhí)行團(tuán)隊(duì)
管理部門之所以需要存在，不僅由于工作量太大，任何一個(gè)人都不可能單獨(dú)完成，而且由于管理一個(gè)企業(yè)同管理一個(gè)人自己的財(cái)產(chǎn)是根本不同的兩回事。企業(yè)的目標(biāo)能否達(dá)到，取決于經(jīng)理人管理的好壞，也取決于如何管理經(jīng)理人。為了有效實(shí)施公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)理人需要有效開展有關(guān)的組織工作，包括分析所需的各項(xiàng)活動(dòng)、決定和關(guān)系。在此基礎(chǔ)上對工作進(jìn)行分類，把工作劃分成各項(xiàng)可以管理的活動(dòng)，又進(jìn)一步把這些活動(dòng)劃分成各項(xiàng)可以管理的作業(yè)。
4）對這些單位和作業(yè)組合成為一個(gè)組織結(jié)構(gòu)
按照組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)作規(guī)律來選派人員管理這些單位、執(zhí)行這些作業(yè)。企業(yè)員工的工作成效，正是管理層的組織能力與結(jié)構(gòu)的一面鏡子。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決于他被管理的方式。圍繞員工的有效管理，經(jīng)理人需要從事激勵(lì)和信息交流工作，包括把擔(dān)任各項(xiàng)不同職務(wù)的人組織成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)并進(jìn)行有效的團(tuán)隊(duì)管理，如通過日常的工作實(shí)踐，通過員工關(guān)系，通過有關(guān)報(bào)酬、安置和提升的“人事決定”，通過同其下級、上級和同級之間經(jīng)常的相互信息交流等。由于許多團(tuán)隊(duì)工作涉及不同的部門，需要避免傳統(tǒng)的一個(gè)管理者只了解一個(gè)或幾個(gè)職能問題，積極進(jìn)行橫向溝通和聯(lián)絡(luò)，與其他部門相互協(xié)作。
5）經(jīng)理人的“育人”與“用人”任務(wù)
如同高層管理者需要面對“育人”與“用人”任務(wù)一樣，經(jīng)理人一樣要面對這些任務(wù)。德魯克認(rèn)為，經(jīng)理人是對人“進(jìn)行工作”，這就意味著要很好地培養(yǎng)他。這種培養(yǎng)具有雙重含義：既要當(dāng)作人來培養(yǎng)，又要當(dāng)作一種資源來培養(yǎng)——使員工變得更富活力而不是失去活力；讓員工更有生產(chǎn)力而不是更加低效率；讓員工更加負(fù)責(zé)任而不是更加沒有責(zé)任。這一點(diǎn)不僅適用于被管理的人，而且適用于經(jīng)理人自身。經(jīng)理人是否按正確的方向來培養(yǎng)其下屬，是否幫助他們成長并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發(fā)展。為了培養(yǎng)人，經(jīng)理人還需要有一種基本的品質(zhì)，而這是不能依靠傳授技巧或強(qiáng)調(diào)這項(xiàng)任務(wù)的重要性就能創(chuàng)造出來的，這就是要求經(jīng)理人有正直的品格�？梢姡�(jīng)理人的“育人”與“用人”任務(wù)與高層不完全一樣。
5. 員工的工作與成就
在員工管理方面，德魯克認(rèn)為，“管理任務(wù)的第三個(gè)主要方面是使工作富于活力和使員工有成就”，而且，兩者不是并列的關(guān)系而是先后的次序關(guān)系，員工成就是目的，使工作富于生產(chǎn)性是基礎(chǔ)，即“使員工有成就的第一步就是使工作富于生產(chǎn)性�！钡卖斂送ㄟ^重新闡釋工作來闡述現(xiàn)代管理中的員工管理問題，這方面，德魯克的主要觀點(diǎn)是要使員工工作有活力、有成就感以及把員工當(dāng)作最重要的資源。
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