◎管理方格的建立
布萊克和穆頓認為，任何一個組織都有三項普遍特性：目的、人、權力。這三項普遍特性互相緊密地結合在一起，形成各種領導方式。這些領導方式具體表現(xiàn)為管理者對人的關心程度和對生產的關心程度。
具體來說，“對生產的關心”，根據(jù)領導者實際關心的程度，由低到高劃分為9個檔次，1代表最低、9代表最高。同樣，“對人的關心”，則根據(jù)領導者實際關心的程度，由低到高劃分為9個檔次，1代表最低、9代表最高。
然后，以“對生產的關心”為橫坐標，由左向右排列為1、2、3……9，以“對人的關心”為縱坐標，由下到上排列為1、2、3……9，就可以形成一個9×9的矩陣，這個矩陣共有81個方格，這就是我們要說的“管理方格”。
顯然，每個方格都有一個獨一無二的坐標，每個方格代表的就是一種管理方式。比如：“9，1”型管理，位于右下角，表示“對生產的關心”最大，而“對人的關心”最小，即最關心生產、最不關心職工。具體來說，表示管理者依靠行使職權來使人們服從他，集中精力于取得最大的生產量。
“1，9”型管理位于左上角，表示管理者最不關心生產、最關心人，把增進與同事和下屬的良好感情放在首位。
“1，1”型管理位于左下角，表示管理者對生產和人都極不關心。
“5，5”型管理位于中心，表示管理者喜歡中間道路，傾向于維持現(xiàn)狀。
“9，9”型管理位于右上角，表示管理者對生產和人都非常關心。
有了上面的管理方格，管理者就可以對自己的管理方式進行評價，以便更客觀地了解自己和他人。
“9，1”：任務型
這類管理者總是希望強有力地控制下屬，力圖證明自己在各方面都很精通，不為任何人和事物所屈服�？梢姡麄儼岩庵玖Ψ旁谑滓匚�，從而確保自己做出的決定不可動搖。
這類管理者這樣看待自己的責任：計劃方面，通過生產定額來制定計劃，并用詳細規(guī)劃去完成它；組織方面，指定和指示下屬做什么，怎么做，什么時候做，同誰一起做；指揮方面，頻繁地了解正在進行著的工作，以保證下屬能按指示辦事；控制方面，堅持按規(guī)定的進度完成任務，如果發(fā)現(xiàn)偏差，就要批評和追究責任，強制實行改正行動；在人事安排上，重用工作能力強的人。
顯然，這類管理者會引起人們的不滿。盡管如此，他們依然認為，這樣做是合理的，哪怕是得罪人。對這樣的管理者，下屬的反應是多種多樣的，有的人感到很自然，但多數(shù)人感到了壓力，并以消極抵制、回擊等方式表現(xiàn)出來。
“1，9”：鄉(xiāng)村俱樂部型
這類管理者認為下屬的態(tài)度和感情是最為重要的，當上下級關系表現(xiàn)為可接受時，他們在感情上會感到有保障。由于期望獲得下屬的愛戴，這類管理者對下屬的每個想法都很在意，他們希望在下屬的心目中被認為是關心下屬的、善意的，以及對下屬的愿望和欲望是優(yōu)先考慮的。
這類管理者這樣看待自己的責任：計劃方面，提出任務并委婉地表示相信下屬知道該怎么做并一定能做好；組織方面，下屬知道怎么辦和如何協(xié)調，如果下屬需要指點迷津，他們樂于提供幫助；指導方面，經常約請和鼓勵下屬來串門，任何事情都可以向他們咨詢；控制方面，既然下屬愿意盡自己的力量，就沒有必要去檢查事情弄得怎么樣，而是把工作重點放在如何為下屬的每次成功表示祝賀；人事方面，設法保證下屬能從事他們最想做的工作。
這類管理者也會引來下屬的各種反應。有人會感到安全，認為在一個溫暖及友好的環(huán)境中有保障；有人則感到窒息，認為這里像死水一潭。
“1，1”：貧乏型
這類管理者總是想保住自己的職位和資歷，而不做有益于同事或組織的事情。他們所求不多，但所給亦甚微。有時會感到厭煩，行為上放任自流和無精打采，但只要還能維持現(xiàn)狀，就算自認為是濫竽充數(shù)，他們也不愿做出任何調整。從消極方面看，他們的動機興許只是“抓住不放”，以免失去現(xiàn)有的地位。當事情發(fā)生時，這類管理者也總是在場，但由于很低調，因此很少被關注，既不樹敵，也不被動，以免他們的不作為引起別人過分不滿。
這類管理者這樣看待自己的責任：計劃方面，提出廣泛的任務，盡可能不對目標或進度作硬性規(guī)定；組織方面，過于信任下屬，認為即便自己不管，下屬也能完成好任務；指導方面，主要是上傳下達，而且盡量把消息傳達得簡單直接；控制方面，對出現(xiàn)的問題，喜歡逐個慢慢解決，但不采取什么當場行動，因為下屬喜歡這樣；人事方面，來了新人，無論是誰，自己都不能拒絕。
這類管理者避免干預他人，不是因為他人需要有自主的機會，而是為了讓自己少受牽連。他們的態(tài)度是，為了不致丟掉職位，可以不擇手段。他們就像一道浮光掠影，對組織沒有留下深刻的個人痕跡，組織也不會在他心中留下什么印象。這類管理者的下屬中，有的人可能拼命干，有的人則可能不知不覺地與他們合流，也有的人可能為了逃避不可忍受的境況而離職。
“5，5”：中庸之道型
這類管理者在前進路上總是與他人保持步調一致，而絕不出頭。他們做事的標準是“不超越別人”，因為怕“槍打出頭鳥”。他們不是用命令或指導的方式促使工作的完成，而是通過激勵和溝通的方式去促使其完成。為了減少使用強制性命令的可能，他們采取懇求和說服的方法，使人們愿意去工作。
這類管理者在對待首創(chuàng)精神時，寧肯依賴傳統(tǒng)、過去的實踐或別人的判斷，也不敢越雷池一步，除非別人指出了新的方向或可以安全通過的道路。當大多數(shù)想法不能解決問題而傳統(tǒng)做法又不受歡迎，或以不同方法處理問題可能會使沖突升級時，他們會以折中或縮小分歧等辦法進行調解和妥協(xié)。
“9，9”：團隊型
這類管理者認為，在組織的生產目標和下屬的事業(yè)目標之間有內在聯(lián)系，因此對僅根據(jù)自己的信念來制定決策不感興趣，他們會聽取并力求找出與其不同的意見、看法或觀念。他們感興趣的是找到最佳方法。他們是首創(chuàng)行動的發(fā)號員，同時也會堅持到底。
這類管理者很可能有明確的信念，即使在他們改變自己的想法以響應更周密的意見時也是這樣。當出現(xiàn)沖突時，他們會設法分析沖突產生的原因，并從根子上徹底解決。他們很少發(fā)脾氣，幽默而恰到好處，即使在感到煩惱時也是如此。
這類管理者能夠敏銳地為有效成果而行動，保持連續(xù)性而又能尋找富有革新精神的解決方法，以應對隨時可能出現(xiàn)的突發(fā)情況。人們往往這樣來描述他們：“他們既是一個有原則的人，也是一個總為下屬考慮的人”。
除了以上5種基本類型外，還可以找出另外76種管理類型，這些不同類型的管理者的特點，介于上述5種之間。
成為“9，9”型顯然，最好的管理方式是“9，9”型。但是，管理者要從其他一種管理類型轉變到“9，9”型來，至少需要五項要素：
一是學習理論。學習管理方格理論，能為每個管理人員提供認識各種可供選擇的管理方式的框架。
二是調整價值觀。當管理人員發(fā)現(xiàn)他們一向認為好的管理應該由什么構成和從最可取到不足取的標準加以評價時，就可能建立一套最好的管理方法。
三是克服自欺心理。有些管理人員也認可“9，9”型管理，總認為自己完全是按照“9，9”型管理在做，而實際上相差甚遠。
四是承認差距。在認識到自己不大可能做到“9，9”型管理時，就能看到自己所用的方式與想成為一個真正優(yōu)秀的管理人員之間的差距。
五是獲得社會支持。一個管理人員在由過去的管理習慣向“9，9”型管理轉變時，應該有同事們積極和明確的支持。
◎管理方格的運用
要想建立高效率、能適應未來需求的組織，就需要一種積極、開放的心態(tài)和企業(yè)文化引入方格理論。引入方格理論，應包含以下六個階段：
階段一：學習與實習。初始階段，組織內每一個人都要學習方格理論，并用它來評價個人的管理風格。
階段二：班組建設。消除陳舊的傳統(tǒng)、先例和經驗，建立全新的團隊文化，樹立優(yōu)秀目標，增強個人在職位行為中的客觀性。
階段三：群體關系的協(xié)調。利用系統(tǒng)性構架來分析群體人際協(xié)調問題，解決群體間的矛盾和對抗。
階段四：設計理想的戰(zhàn)略組織模型。確定最低限度的和最優(yōu)化的公司財務目標，用明確的術語描述未來的經營活動的性狀和特征，給所要打入的市場范圍和特征用業(yè)務術語下定義，創(chuàng)造一種使經營活動一體化以達到協(xié)力效果的組織結構，初步擬定能夠指導未來經營決策的基本政策。
階段五：貫徹開發(fā)。研究并指出目前與理想的營運方法間的差距，明確企業(yè)中有哪些部分是健全的、哪些部分需改進、哪些部分應撤銷，設計由實際向理想模型轉變的貫徹步驟，并確保在轉變過程中使企業(yè)的運轉保持正常。
階段六：鞏固成果。評估每個階段的轉變成果，以確保整個轉變過程能按計劃進行；識別在貫徹過程中可能出現(xiàn)的未預料的缺陷并采取糾正行動。同時要關注可能對轉變過程帶來巨大影響的外部因素，如原料價格、工資差別等。
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