本書作者道格拉斯·M.麥格雷戈（DouglasM.McGregor），是美國社會心理學(xué)家、行為科學(xué)家，人性假設(shè)理論創(chuàng)始人。他出身于美國底特律的一個牧師家庭。1932年，獲美國韋恩大學(xué)文學(xué)學(xué)士學(xué)位；次年獲哈佛大學(xué)文學(xué)碩士學(xué)位，兩年后又獲哈佛大學(xué)哲學(xué)博士學(xué)位，之后留校任教，講授社會心理學(xué)。1937年，麥格雷戈任教于麻省理工學(xué)院，教授心理學(xué)和工業(yè)管理等，并對組織的發(fā)展有所研究。在麻省理工學(xué)院，麥格雷戈從講師、助理教授、副教授升到教授。1948年，他在安第奧克學(xué)院任院長。次年，獲韋恩大學(xué)法學(xué)博士學(xué)位。1954年，任麻省理工學(xué)院工業(yè)管理學(xué)教授。1957年，麥格雷戈發(fā)表了本書。
麥格雷戈的主要著作有《企業(yè)的人性方面》、《職業(yè)的經(jīng)理》、《領(lǐng)導(dǎo)和激勵》、《經(jīng)理人員在技術(shù)爆炸時期的責(zé)任》等。
在管理學(xué)的理論建設(shè)方面，麥?zhǔn)咸岢隽擞嘘P(guān)人性的兩種截然不同的觀點：一種是基本上消極的X理論；另一種是基本上積極的Y理論。通過觀察管理處理員工關(guān)系的方式，麥格雷戈發(fā)現(xiàn)，管理者關(guān)于人性的觀點是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)之上的，而管理者又根據(jù)這些假設(shè)來塑造他們自己對下屬的行為方式。X理論、Y理論觸動了管理學(xué)界最基本的人性假設(shè)爭論。對Y理論的深邃洞見，奠定了麥格雷戈的行為科學(xué)家和管理教育家地位。半個多世紀(jì)以來，管理學(xué)界有關(guān)“人”的各種研究，都同麥格雷戈緊密相關(guān)。正如沃倫·本尼斯所言：麥格雷戈的理論“如果說沒有對管理實踐產(chǎn)生直接影響，那么它至少推動了相關(guān)領(lǐng)域的一系列發(fā)展”。
傳統(tǒng)觀點：X理論
麥格雷戈認(rèn)為，傳統(tǒng)的管理理論之所以對員工的行為管理存在許多不合理的地方，根本原因在于對人的看法不正確，對人的本性作了錯誤的假設(shè)。他將這種把人性建立在錯誤假設(shè)上的傳統(tǒng)管理觀點稱為X理論。
X理論是從“性惡”的角度來假設(shè)人性的，其觀點大致可以列為三點：第一，管理人員為了經(jīng)濟(jì)目的，而把生產(chǎn)企業(yè)的各項要素——金錢、物資、設(shè)備、人員——組織起來。第二，就員工來講，這是一個指揮他們的工作，激勵和控制他們的活動，為的是矯正他們的行為，使他們適合組織的需要。第三，如果管理人員不這樣積極干預(yù)，員工會對組織采取消極的甚至是對抗的態(tài)度。因此，必須對他們進(jìn)行說服、獎勵、懲罰、控制，這就是管理人員的任務(wù)。通常把它概括為這樣一句話：管理就是通過別人來把事做成。
在這種傳統(tǒng)理論的背后，還有一些附加的觀點，雖然不太明顯，卻廣為傳播。比如，人們生性懶惰，想盡可能地少做工作；他們?nèi)狈π坌膲阎�，不愿承�?dān)責(zé)任，寧愿被人領(lǐng)導(dǎo)；他們天生就以自我為中心，對組織需要漠不關(guān)心；他們本性反對改革；他們不太聰明伶俐，易于受到騙子和野心家的蒙蔽。
麥格雷戈指出，當(dāng)今經(jīng)濟(jì)組織關(guān)于人的管理方面，就是由這些主張和信念形成的。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和管理政策、措施和計劃，都反映了這些假設(shè)。管理人員以這些假設(shè)為指導(dǎo)，在完成其任務(wù)時設(shè)想了各種可能性。
◎X理論的弊端
傳統(tǒng)的觀點是正確的嗎？麥格雷戈認(rèn)為，社會科學(xué)中涌現(xiàn)出來的許多新發(fā)現(xiàn)，對上述這套有關(guān)人和人性及管理人員任務(wù)的信念提出了挑戰(zhàn)。社會科學(xué)家盡管并不否認(rèn)當(dāng)今工業(yè)組織中員工的行為同管理人員的設(shè)想大致相同，但他們堅信，這種行為不是員工本性的結(jié)果，而是工業(yè)組織的性質(zhì)、管理哲學(xué)、政策和措施的結(jié)果，也就是說，傳統(tǒng)的X理論的做法，是以錯誤的因果觀念為依據(jù)的。
信守X理論的管理者的管理思路是：企業(yè)管理者以獲得利潤為出發(fā)點，來考慮運用人、財、物等生產(chǎn)要素。企業(yè)里對員工的行為管理的任務(wù)，是指導(dǎo)員工的工作，激發(fā)員工的工作熱情，并嚴(yán)格控制他們的種種行動，糾正不適宜的行為，使其表現(xiàn)盡可能符合組織的需要。管理者把員工看作物件，把金錢作為促使人們工作的主要激勵手段，把懲罰作為協(xié)調(diào)員工行為的主要管制手段。
由此可見，這種管理方式是“胡蘿卜加大棒”的方法，一方面靠金錢的收買與刺激，一方面靠嚴(yán)密的控制、監(jiān)督和懲罰迫使其為組織目標(biāo)努力。
“胡蘿卜加大棒”的激勵理論，在一定的環(huán)境中能夠合理發(fā)揮作用。管理人員可以提供或不提供用以滿足員工的生理需要以及安全需要的各種手段，甚至雇傭與否本身也是一種手段。另外，工資、工作條件、福利也是手段。當(dāng)員工在為其生存而奮斗的情況下，能夠通過這些手段對之進(jìn)行控制。
但是，當(dāng)人們一旦已經(jīng)達(dá)到了一定的生活水平而主要由較高的需求來激勵時，“胡蘿卜加大棒”的理論就完全不起作用了。管理人員不能給他提供自尊、同伴對他的尊重或滿足其自我實現(xiàn)的需求，他們只能創(chuàng)造出一些條件，來鼓勵自己并為自己尋求這些滿足。這樣，管理人員就會發(fā)現(xiàn)處在一個奇特的處境中：由于員工的較低級需求得到了滿足，就使得他們再也不能應(yīng)用傳統(tǒng)理論所講的各種方法——報酬、語言、刺激、威脅或其他強迫手段——作為激勵因素。
可見，不論是嚴(yán)厲的還是溫和的做法，指揮和控制的管理哲學(xué)都已不適用于激勵。因為管理哲學(xué)所依據(jù)的人的需求目前已不是重要的行為激勵因素。對那些以社會需求和自我需求為重要需求的員工來說，指揮和控制基本上不起激勵作用。嚴(yán)厲態(tài)度和溫和態(tài)度目前都不起作用了，因為它們根本不能適應(yīng)目前的情況。那些在工作中沒有機會滿足目前對他們來說已成為重要需求的人，他們的所作所為正如我們預(yù)料的那樣，開始懶惰、消極、反對變革、不負(fù)責(zé)任、易于受人煽動、對經(jīng)濟(jì)利益提出不合理的要求，這讓管理人員陷入困惑之中，進(jìn)退兩難。
◎新觀點：Y理論
麥格雷戈認(rèn)為，由于這些以及其他許多理由，我們需要根據(jù)一種更合適的對人性和人的動機的假設(shè)，需要更好的對人進(jìn)行管理的理論。于是，他提出了Y理論，其主要內(nèi)容是：
1.一般員工并不是天生就不喜歡工作的，工作中體力和腦力的消耗就像游戲和休息一樣自然。工作可能是一種滿足，因而自愿去執(zhí)行，也可能是一種處罰，因而只要可能就想逃避，到底怎樣要看環(huán)境而定。
2.外來的控制和懲罰并不是促使員工為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力的唯一方法，它甚至對員工是一種威脅和阻礙，放慢了他們成熟的腳步。員工更愿意通過自我管理和自我控制，來完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)。
3.員工自我實現(xiàn)的需求和組織要求的行為之間沒有矛盾。如果給員工提供合適的機會，就能將個人目標(biāo)和組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。
4.一般員工在適當(dāng)條件下，不僅學(xué)會了接受職責(zé)，而且還學(xué)會了謀求職責(zé)。逃避責(zé)任、缺乏抱負(fù)以及強調(diào)安全感，通常是經(jīng)驗的結(jié)果，而不是人的本性。
5.大多數(shù)人而不是少數(shù)人在解決組織的困難問題時，都能發(fā)揮較高的想象力、聰明才智和創(chuàng)造性。
6.在現(xiàn)代工業(yè)生活的條件下，員工的智慧潛能只是部分得到了發(fā)揮。
麥格雷戈把Y理論稱為“人員管理工作的新理論”，認(rèn)為在現(xiàn)代工業(yè)社會里，人的智力應(yīng)充分利用。這種新管理理論的管理思路是：
關(guān)于管理職能的重點。在Y理論的假設(shè)下，管理者的重要任務(wù)是創(chuàng)造一個使員工能夠發(fā)揮才能的工作環(huán)境，發(fā)揮出他們的潛力，并使他們在為實現(xiàn)組織的目標(biāo)貢獻(xiàn)力量時，也能達(dá)到自己的目標(biāo)。此時的管理者已不是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給員工提供支持和幫助。
關(guān)于激勵方式。對員工的激勵主要是給予來自工作本身的內(nèi)在激勵，讓他擔(dān)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的工作，擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，滿足其自我實現(xiàn)的需求。
關(guān)于制度。在管理制度上給予員工更多的自主權(quán)，實行自我控制，讓他們參與管理和決策并共享權(quán)力。
可見，Y理論強調(diào)內(nèi)因和主觀因素，注意發(fā)揮員工的主觀能動作用，認(rèn)為動機誘導(dǎo)與統(tǒng)一目標(biāo)是管理的正確對策。Y理論建立在正確認(rèn)識人的本性與人類行為關(guān)系的基礎(chǔ)上，因此適應(yīng)工業(yè)化社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。
◎Y理論逐漸被運用
可以說，X理論完全依賴對人的行為的外部控制，Y理論則重視依靠人的自我控制和自我指揮，這種差別就是把人作為孩子來對待，還是作為成年人來對待。麥格雷戈指出，已經(jīng)出現(xiàn)了一些較為成功地應(yīng)用一些同Y理論完全一致的革新思想和措施。
一是分權(quán)化和授權(quán)。這些措施使人免于受到傳統(tǒng)組織過于嚴(yán)密的控制，使他們有一定程度的自由來指揮自己的活動，承擔(dān)責(zé)任，滿足他們的自我需求。與此有關(guān)，西爾士—羅貝克公司的扁平型組織提供了一個有趣的范例，它迫使人們實行“目標(biāo)管理”，因為它擴(kuò)大了一個向經(jīng)理人員報告的人的數(shù)目，直到經(jīng)理人員不再能以傳統(tǒng)方式來指揮和控制他們。
二是擴(kuò)大工作范圍。由國際商用機器公司和底特律愛迪生公司首先提出的這一概念，同Y理論是十分相似的。它鼓勵組織中的人員承擔(dān)責(zé)任，并提供使他們滿足其社會需要和自我需要的機會。事實上，在工廠一級對工作進(jìn)行了改組，提供了一個更具挑戰(zhàn)性的機會，從事與Y理論相一致的創(chuàng)新。
三是參與及咨詢管理。在恰當(dāng)?shù)臈l件下，參與及咨詢管理鼓勵人們把創(chuàng)造性力量投向組織目標(biāo)，使人們在涉及他們自身的事務(wù)上有某些決策權(quán)，為社會需求及自我需求的滿足提供了重大機會。
四是實績評價。即使簡略地考察一下傳統(tǒng)管理階層實績評價方案也能看出，它們同X理論是吻合一致的。事實上，絕大多數(shù)這類方案傾向于把個人看成是裝配線上等待檢驗的一件產(chǎn)品。
還有其他少數(shù)公司也在試行一些新辦法，其中包括由個人自己確定“指標(biāo)”或目標(biāo)，每半年或一年對實績做出自我評價。在這個過程中，上級起著重要的領(lǐng)導(dǎo)作用，事實上，這比傳統(tǒng)方式的要求有更高得多的能力。對許多管理人員來說，這種角色比起通常迫使他們擔(dān)任“制裁者”或“檢驗者”的角色更要適意得多。尤為重要的是，個人被鼓勵在規(guī)劃和評價自己對組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)方面承擔(dān)更大的責(zé)任，這對自我需要和自我實現(xiàn)需要所產(chǎn)生的附帶影響重大得多。
麥格雷戈展望說，在未來的一二十年中，我們很可能在提高工業(yè)組織的效能方面取得重大進(jìn)展，社會科學(xué)能對這種進(jìn)展做出很大貢獻(xiàn)，現(xiàn)在我們還只是剛剛開始掌握這些領(lǐng)域中日益增長的全部知識的含義。當(dāng)然，前途是光明的，道路是曲折的，要使這種信念成為現(xiàn)實而不只是愿望，就必須把這一過程看成是好像為了建設(shè)性的人類目標(biāo)而釋放原子能的過程一樣，緩慢地、昂貴地、有時令人失望地朝著一個在許多人看來似乎很不現(xiàn)實的目標(biāo)前進(jìn)，最終走向成功。
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