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       “激勵一保健理論”是美國心理學家赫茨伯格提出的。他認為，人們通常認為起激勵作用的因素，實際包含兩類：一類只起保健作用，另一類起真正的激勵作用。保健因素只能改善員工的工作條件和環(huán)境，不能激發(fā)他們的工作熱情；激勵因素蘊含于工作之中，能夠滿足員工的成長需要，形成內在驅動力。即滿意因素和不滿意因素。滿意因素是指可以使人得到滿足和激勵的因素。不滿意因素是指容易產生意見和消極行為的因素，即保健因素。他認為這兩種因素是影響職工績效的主要因素。保健因素的內容包括公司的政策與管理、監(jiān)督、工資、同事關系和工作條件等。這些因素都是工作以外的因素，如果滿足這些因素，能消除不滿情緒，維持原有的工作效率，但不能激勵人們更積極的行為。
       目前，激勵在公司人力資源管理中并沒有得到正確和全面的認識。許多公司在調動職工積極性激勵職工進取精神方面，簡單采取了增加工資、獎金、福利等辦法和手段。根據雙要素理論，這種貨幣激勵的保健因素雖然滿足了職工的需要，但卻不能激勵職工工作的積極性。如果管理者絲毫沒考慮到內在的激勵因素，單純的保健因素甚至會引起員工的反感。
       首先，公司設計要重視保健因素的作用。保健因素如果沒有到位，就會使職工不滿意,形成負激勵，這樣就會壓抑職工的積極性。同時保健因素對許多職工甚至大多數職工來說,仍然起著重要的激勵作用。對于保健因素，只有使用得當,才能發(fā)揮有效激勵作用。如果搞平均主義的獎酬制度,同樣也會扼殺職工的積極性。只有使職工的工作績效和報酬統(tǒng)一起來,形成合理的預期,才能起到激勵作用。
       其次，要重視工作績效本身的激勵因素。激勵因素是能促使職工成長和自我實現的因素,在工作中,要使職工在工作中獲得成就感,對職工的工作成就要及時給予肯定和贊賞，讓職工承擔更多的責任，根據職工的能力增加工作的挑戰(zhàn)性。并根據其能力的發(fā)展使之有升遷的機會等，這些方面做得好，會使具有成長要求的職工全身心地投人，喚起巨大的工作熱情和創(chuàng)造性潛能。工的逆反心理。
       激勵因素與工作本身或工作內容有關，包括成就、贊賞、工作本身的意義及挑戰(zhàn)性、責任感、晉升、發(fā)展等。這些因素如果得到滿足，可以使人產生很大的激勵，若得不到滿足，也不會像保健因素那樣產生不滿情緒。
即工作滿意的對立面不是工作不滿意，而是沒有工作滿意感；工作不滿意的對立面不是工作滿意，而是對工作安于現狀。
       在很多情形下，管理者會發(fā)現有些因素同時具備雙因素的特征，比如一些福利待遇、學習培訓、物質報酬等，出現這種情況的時候，我們建議盡可能地讓激勵因素發(fā)揮更大的作用。千萬不要讓激勵因素降為保健因素，而是要想辦法讓保健因素變?yōu)榧�勵因素�?br /> 比如一家公司原來打算40%的職工提高薪水10%，后來他們調整了方案，讓80%的職工提高薪水5%，這樣一來，工資的成本并沒有改變，但是工作情緒有了巨大的差別，前一個方案因為只有40%的職工提高薪水，工資是保健因素，結果導致60%的職工不滿，而那40%的職工只是降低不滿并沒有滿足感；后一個方案80%的職工雖然沒有滿足感但是也沒有不滿，不滿的職工只有20%，整體的工作狀態(tài)提升了一大截。

       除此之外，企業(yè)還可以考慮自助式福利，又稱為“彈性福利”或“柔性福利”，是指員工可以從企業(yè)提供的各種福利項目菜單中，自由選擇其所需要的福利。它一般由企業(yè)根據每個員工的薪水層次，設立相應金額的福利賬戶，每一時期撥入一定的金額，并列出各種可能的福利選項供員工選擇，直至福利金額用完為止。這種福利制度，正如自助餐一樣，可以讓員工自由挑選所喜歡的物品。其激勵性往往體現在三個方面：福利點數往往和員工的薪資層次及績效掛鉤，所以通過自助式福利計劃可以激勵員工為獲得相應的福利點數而努力工作并提高工作績效；在實際工作中福利的發(fā)放形式也會起到激勵作用，由于自助式福利計劃恰當的提供了員工所需要的東西，很好的滿足了員工個性化的需求，體現了企業(yè)的人文關懷精神，提高了企業(yè)的凝聚力，增強了員工的歸屬感，可以進一步的激發(fā)員工的工作動力和活力，從而起到激勵作用；由于自助式福利計劃中的各個項目不是所有員工共享的，具有一定的層次性、差異性和特殊性，企業(yè)可以通過這一“軟福利”，吸引和激勵優(yōu)秀員工為企業(yè)發(fā)揮作用。

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