本書有兩大部分，共8章。第一部分是美國的A型組織和日本的J型組織的對比，指出美國企業(yè)應(yīng)向Z型組織轉(zhuǎn)化。第二部分具體介紹了如何轉(zhuǎn)化。
◎日本企業(yè)的員工
第二次世界大戰(zhàn)后，世界經(jīng)濟飛速發(fā)展，日本在戰(zhàn)后的廢墟上迅速崛起。但許多美國人認(rèn)為，日本企業(yè)的經(jīng)濟模式雖然取得了明顯的成效，卻并不適合美國的企業(yè)，因為兩國企業(yè)的成長環(huán)境有巨大的差別。
大內(nèi)發(fā)現(xiàn)，實際情況并非如此。比如，美國通用汽車公司的一家裝配廠曾是全公司效率和質(zhì)量最差的工廠之一，但公司以這個廠為試點，以近似日本的管理方式，重新設(shè)計了該廠的管理框架。不到兩年，該廠的效率和質(zhì)量上升為全公司的第一名。這一案例說明，環(huán)境并非決定因素。
現(xiàn)在的問題是，美國企業(yè)能從日本企業(yè)學(xué)到什么？大內(nèi)通過大量的研究和細(xì)微的考察，總結(jié)出了日本企業(yè)的三大特點。
第一個特點是終身雇傭制。這是日本企業(yè)最重要的特點。終身雇傭制是指日本一個大企業(yè)或政府部門在每年春季招聘初中、高中和大學(xué)畢業(yè)生，一經(jīng)選用，新員工可以一直工作到55歲退休，企業(yè)一次性付給每個退休人員一筆退休金。這些退休人員沒有養(yǎng)老金，但企業(yè)負(fù)責(zé)把他們安置在其衛(wèi)星工廠中，可以做10年非全日性的工作。退休金加上非全日性工作的工資，足以使他們退休后的生活舒適無憂。
第二個特點是評價與晉級。日本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，主要體現(xiàn)在評價和晉級的方式上。我們假設(shè)，有一位東京大學(xué)畢業(yè)的青年人接受了某家大銀行的一個職位，10年來，他的工資的增長和晉級，完全與和他同時進該銀行的15位年輕人一樣，只有在工作了10年以后，才會有人對他們給予正式的評價，并在工資和晉級上顯示出差別。這種非常緩慢的評價和晉級過程，雖然過程緩慢得令人厭煩，但促進了員工以非常坦率的態(tài)度看待合作、工作表現(xiàn)和評價。
第三個特點是非專業(yè)化的職業(yè)經(jīng)歷。日本企業(yè)中有一個經(jīng)常被忽視而又非常重要的特點，就是對職工的業(yè)務(wù)培養(yǎng)。如在銀行，大學(xué)畢業(yè)生開始時可能擔(dān)任見習(xí)管理的職務(wù)，會見顧客并熟悉業(yè)務(wù)，被派到一個分支機構(gòu)去鍛煉，然后調(diào)回總部學(xué)習(xí)處理大型業(yè)務(wù)，一段時間后又調(diào)到另一個分支機構(gòu)工作。大概經(jīng)過10年的時間，他將第一次獲得重要的晉級，也許被升為科長，然后又以科長的身份被調(diào)往另一個分支機構(gòu)去開拓生意，不久可能又被調(diào)回總部，進入另一個部門，協(xié)調(diào)對外事務(wù)。當(dāng)他在到達事業(yè)頂峰時，他將是這樣一個專家：可以勝任該銀行的每個職務(wù)、每個專業(yè)以及每個職責(zé)，并能把它們緊密地結(jié)合成為一個整體。
◎日本企業(yè)的管理
在日本的企業(yè)里，不但員工的發(fā)展路徑與美國不同，整個公司的基本管理方法也有很大的不同，主要表現(xiàn)在以下三個方面：
一是決策過程。日本企業(yè)的決策方式是集體決策，每個有關(guān)人員都要參加。如果要決定一個新廠的廠址、是否應(yīng)當(dāng)改變生產(chǎn)方法以及其他一些重要問題，那就意味著約有60～80人將參與決策。一個三人小組被指定負(fù)責(zé)與這些人談話。如果遇到重大修訂，三人小組要再次與全部參與人員聯(lián)系，重復(fù)這個過程，直到取得真正一致的意見。用這種方法做出決策，需要很長的時間，但決策一旦做出，每個有關(guān)人員都必須支持。
日本的集體決策過程是在宗旨、價值觀和信念基本一致的框架里形成的，也就是說，它有其產(chǎn)生的文化氛圍。如果像西方企業(yè)那樣，幾十個人里的每個人對目標(biāo)和步驟都有不同的觀點，那么集體決策的方式就一定會失敗。
二是集體價值觀。日本企業(yè)幾乎從來不采用對個人進行物質(zhì)獎勵的方法，而以個人名義提出的合理化建議也行不通。一家美國企業(yè)在日本開了家工廠，曾提出了一種個人建議制度，但該制度施行6個月內(nèi)，沒有一個工人提出任何建議。經(jīng)這家企業(yè)負(fù)責(zé)人詢問后，工人回答說：“沒有人能夠單獨提出改進工作的方法。我們在一起工作，其中某一個人提出的任何一種方法，實際上也是因觀察別人并同別人交換意見的結(jié)果。如把建議歸功于某一個人，那會使我們所有人感到難為情�！焙髞恚搹S采取集體建議制度，獎金發(fā)給小組，取得了良好效果。
三是人們的整體關(guān)系。大多數(shù)西方機構(gòu)實行一種局部關(guān)系，即雇主和雇員之間有一種默契，他們之間的關(guān)系僅涉及與完成特定任務(wù)直接有關(guān)的那些活動。對比之下，日本機構(gòu)則是整體關(guān)系，雇員同雇主之間不僅是工作關(guān)系，而且類似于一個家庭那樣，有著整體的關(guān)系。
大內(nèi)認(rèn)為，“日本企業(yè)的基本管理方法是如此微妙、含蓄和內(nèi)在，以致局外人往往認(rèn)為它是不存在的�！膶嵸|(zhì)與西方企業(yè)的管理方法迥然不同�！�
◎日美企業(yè)的對比
大內(nèi)指出，美國企業(yè)的模式，在每個重要方面都是日本企業(yè)模式的對立面，形成了鮮明對比，具體如下：
日本機構(gòu) 美國機構(gòu)
終身雇傭制 短期雇傭制
緩慢的評價和升職 迅速的評價和升職
非專業(yè)化的經(jīng)歷道路 專業(yè)化的經(jīng)歷道路
含蓄的控制 明確的控制
集體的決策過程 個人的決策過程
集體負(fù)責(zé) 個人負(fù)責(zé)
整體關(guān)系 局部關(guān)系
不過，美國企業(yè)和日本企業(yè)在模式上并非完全“對立”，也有許多美國企業(yè)具有與日本企業(yè)相似的特點。有一次，大內(nèi)對美國國際商用機器公司的經(jīng)理們介紹他的研究成果，主要是美、日兩國企業(yè)管理模式的對比，有一位副總經(jīng)理就對大內(nèi)說：“你是否認(rèn)識到，你剛才描述的日本式的那種管理方式，恰好是我們公司的管理方式。我們是自己發(fā)展出這種方式的，并沒有抄襲日本�！贝髢�(nèi)發(fā)現(xiàn)，除了國際商用機器公司外，惠普、柯達等美國公司也是這樣。
大內(nèi)總結(jié)說，所謂的日本模式，只是指一種企業(yè)管理類型，而不是說只有日本企業(yè)才有這種模式。那么，這是什么模式呢？大內(nèi)將其命名為“Z型組織”。與此同時，他把傳統(tǒng)的美國企業(yè)管理方式命名為“A型組織”，把日本企業(yè)的管理方式命名為“J型組織”。
雖然美國企業(yè)被視為主要是A型組織和Z型組織，日本企業(yè)被看作是J型組織，但大內(nèi)明確指出，純屬A型組織或純屬Z型組織的企業(yè)，在現(xiàn)實中是極為少見的，各種企業(yè)總是夾雜著其他管理方式。
◎Z型組織
大內(nèi)指出，美國企業(yè)要想借鑒日本經(jīng)驗，就要向Z型組織轉(zhuǎn)化，因為它既符合美國本土文化，又可學(xué)到日本管理方式的長處，是一種結(jié)合了A型和J型各自長處的全新組織。
接著，大內(nèi)對Z型組織進行了具體描述，充分說明了Z型組織與A型和J型組織的區(qū)別和相似之處，這也是Z理論的主要內(nèi)容。
Z型組織傾向于長期雇傭制。這往往是因這類企業(yè)的業(yè)務(wù)復(fù)雜造成的。為了培養(yǎng)員工們在特定條件下的工作技能，企業(yè)在他們身上花了一大筆錢，因此希望他們留下。員工們則因他們的技能更適合該公司，又不能在別處立即找到同等報酬和同等性質(zhì)的工作，因此也很想長期留下，客觀上形成了終身雇傭制，雖然其工作特點使得評價和升級過程相對緩慢，但是，這些員工卻不用像日本企業(yè)的員工那樣一等就是十年。
Z型組織員工的職業(yè)途徑，常常是從一個辦公室調(diào)到另一個辦公室，從一個職位調(diào)到另一個職位，這和日本的企業(yè)很相似。這種方法有效地產(chǎn)生了更多的屬于該公司特有的技能，從而在設(shè)計、生產(chǎn)和分配過程中能更密切地配合。而且，通過這樣不斷換職位而獲得的工作經(jīng)驗，在其他公司基本上不適用。通過這種特殊的方式，長期雇傭制與員工的職業(yè)發(fā)展結(jié)合在了一起。
在決策上，Z型組織的決定可能是集體做出的，但是最終要由一個人對這個決定負(fù)責(zé)。這與日本企業(yè)的做法是不同的。
A型組織一般都覺得要定量的、客觀地分析事物，才能得出合理的結(jié)論，那些非定量的主觀的決策，比如個人的經(jīng)驗、睿智、敏銳性等，都是不科學(xué)的。但是Z型組織認(rèn)為，一定的主觀的經(jīng)驗判斷也是很重要的。
“與市場和官僚機構(gòu)相比，Z型組織與氏族更為相似�！贝髢�(nèi)說，Z型組織內(nèi)部的文化已經(jīng)達到了高度的一致性，可以極其恰當(dāng)?shù)匕阉扔鳛槭献�，因為它們是親密的社會團體，從事經(jīng)濟活動，并且通過多種形式的紐帶結(jié)合在一起。這種氏族既與J型組織的等級制度不同，也與A型組織的市場原則有區(qū)別。在A型組織里，每個員工都會根據(jù)市場競爭原則，來判斷出自己的真正價值，一旦個人價值得不到體現(xiàn)，就會跳槽。在J型組織里，員工對于他們勞動所提供的價值沒有清楚的認(rèn)識。相比之下，在氏族中，既能讓每個員工的表現(xiàn)及報償?shù)玫焦呐袛�，同時也保持了工作關(guān)系的長期性。
大內(nèi)總結(jié)說，Z型組織的典型特征是：長期雇傭、非專門化職業(yè)、個人責(zé)任、關(guān)注個人所有方面、非正式控制制度、少數(shù)服從多數(shù)決策、晉升速率緩慢。它使人們相信，使用Z理論，可以在工人、管理者和其他群體中，營造親密、合作和信任的關(guān)系。
可見，Z理論的核心想法是在穩(wěn)定的工作環(huán)境中創(chuàng)立職業(yè)團隊，在其中滿足員工對親和、獨立和控制的需求，同時滿足組織高質(zhì)量工作的需求。許多大型企業(yè)宣稱，它們擁有Z理論價值觀。
◎從A型轉(zhuǎn)化為Z型
一個企業(yè)怎樣才能從A型組織轉(zhuǎn)變?yōu)?/span>Z型組織？大內(nèi)給出了13個具體步驟：
1.參與變革的人員學(xué)習(xí)領(lǐng)會Z理論的基本原理，挖掘每個人正直的品質(zhì)，發(fā)揮每個人良好的作用。
2.分析企業(yè)原有的管理指導(dǎo)思想和經(jīng)營方針，關(guān)注企業(yè)宗旨。
3.企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和各級管理人員共同研討制定新的管理戰(zhàn)略，明確大家所期望的管理宗旨。
4.通過創(chuàng)立高效合作、協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)和激勵措施，來貫徹宗旨。
5.培養(yǎng)管理人員掌握彈性的人際關(guān)系技巧。
6.檢查每個員工對將要執(zhí)行的Z型管理思想是否完全理解。
7.把工會包含在計劃之內(nèi)，取得工會的參與和支持。
8.建立明確穩(wěn)定的雇傭制度。
9.制定一種合理的長期考核和提升的制度。
10.經(jīng)常輪換崗位，以培養(yǎng)員工的多種才能，擴大員工的職業(yè)發(fā)展道路。
11.認(rèn)真做好基層一線員工的發(fā)動工作，使變革在基層順利進行。
12.找出可以讓基層員工參與的領(lǐng)域，實行參與管理。
13.建立員工個人與組織的全面整體關(guān)系。
大內(nèi)指出，這13個步驟要經(jīng)常重復(fù)，而且需要比較長的時間，比如10年到15年。
核心點評
本書試圖“把對于日本企業(yè)管理的理解運用到美國環(huán)境的實踐中”，以回答“日本的企業(yè)管理方法能否在美國獲得成功”這個美國人十分關(guān)心的問題。
為了回答這個問題，本書對日本的企業(yè)管理方式進行了研究，以日美兩國的一些典型企業(yè)作為研究對象。這些企業(yè)都在本國及對方國家中設(shè)有子公司或工廠，采取不同類型的管理方式。研究結(jié)果顯示，日本企業(yè)的經(jīng)營管理效率一般高于美國企業(yè)。因此大內(nèi)提出，美國企業(yè)應(yīng)結(jié)合本國特點，學(xué)習(xí)日本企業(yè)的管理方式，形成一種獨特的Z型組織。
Z理論迅速走紅后，大內(nèi)繼續(xù)探討大型組織的復(fù)雜性問題。他再度從美日比較入手，探究企業(yè)、社會、政府的三角關(guān)系，提出了M型社會。
本書與《成功之路》、《日本的管理藝術(shù)》、《公司文化》一起被稱為美國管理“四重奏”，其中，《日本的管理藝術(shù)》作者之一帕斯卡爾曾與大內(nèi)一起研究日本的管理。
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