你的企業(yè)遲早會(huì)走到一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，企業(yè)的根基瞬間發(fā)生劇變，技術(shù)、規(guī)則、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、行業(yè)形態(tài)……一切的一切都變了。如果放任自流，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的破壞力足以葬送一家“好好的”企業(yè)。然而，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)并不總是通向?yàn)?zāi)難，一些企業(yè)可能會(huì)利用這個(gè)時(shí)機(jī)躍升至新的高度——如果管理者能夠敏銳地覺(jué)察風(fēng)向的轉(zhuǎn)變并及時(shí)采取正確行動(dòng)的話(huà)。
這本書(shū)的作者是英特爾公司的創(chuàng)始人安迪·格魯夫。擔(dān)任英特爾首席執(zhí)行官的11年間，安迪·格魯夫多次被推到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的懸崖邊。最兇險(xiǎn)的一次是20世紀(jì)80年代中期，日本的存儲(chǔ)器廠(chǎng)商幾乎把英特爾逼入死角，英特爾最終不得不退出內(nèi)存芯片的生產(chǎn)，轉(zhuǎn)入另一塊比較新的領(lǐng)地，即微處理器的開(kāi)發(fā)。對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的思考，幫助英特爾在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中得以生存，并成為全球最大的芯片制造商。
在本書(shū)里，格魯夫?qū)⑺恼滟F經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)思考公之眾，指點(diǎn)在最可怕的環(huán)境下、最頻繁的變化中的不敗之路。作者在書(shū)中在這本書(shū)，用他在管理英特爾多年的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，闡述了他如何帶領(lǐng)英特爾克服重重困難，在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境之中保持領(lǐng)先地位。
他認(rèn)為作為管理者，最重要的責(zé)任就是防范來(lái)自其他公司的攻擊，并將這種防范意識(shí)傳遞給員工。這種對(duì)潛在危機(jī)的偏執(zhí)和極度謹(jǐn)慎是本書(shū)的前提。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)是企業(yè)生死存亡的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，要知道識(shí)別和處理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)是本書(shū)中的核心內(nèi)容，而這是由“10倍變速因子”直接導(dǎo)致的。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)就是企業(yè)的根基即將發(fā)生變化的時(shí)刻，這個(gè)變化又可能意味著企業(yè)有機(jī)會(huì)上升到一個(gè)新的高度，但它也同樣可能標(biāo)志著沒(méi)落的開(kāi)端。穿越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)為我們?cè)O(shè)下的死亡之谷，是企業(yè)組織必須經(jīng)歷的最大磨難。
一、 風(fēng)向變了
在1994年之前的26年每一天，就像作者所說(shuō)，都是由英特爾自己來(lái)評(píng)定自己產(chǎn)品的優(yōu)劣，是他們自己制定了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和特殊要求，也是英特爾設(shè)計(jì)孕育了這些產(chǎn)品，因而英特爾擁有絕對(duì)的權(quán)利與義務(wù)來(lái)判斷產(chǎn)品孰優(yōu)孰劣。沒(méi)有人會(huì)對(duì)他們的權(quán)利表示懷疑，英特爾對(duì)行業(yè)的判斷通常是準(zhǔn)確無(wú)誤的。但是在1994年，作為英特爾花費(fèi)巨資和時(shí)間投入的戰(zhàn)略項(xiàng)目——微處理器（奔騰處理器），由于芯片上的一個(gè)微小的設(shè)計(jì)錯(cuò)誤引起的一個(gè)小小的浮點(diǎn)差錯(cuò)，造成了英特爾在6周內(nèi)損失5億美元的局面。大約一年后格魯夫回顧這件事，終于看到了造成這種局面的兩大長(zhǎng)期影響因素：第一個(gè)因素就是英特爾改變產(chǎn)品形象的企圖在客戶(hù)心中積累起來(lái)的特殊身份；第二因素就是英特爾巨大規(guī)模，已經(jīng)成為世界最大的半導(dǎo)體生產(chǎn)廠(chǎng)家。在這兩大因素的作用下，行業(yè)規(guī)則在變化，舊的商業(yè)規(guī)則不再適用，但當(dāng)時(shí)英特爾對(duì)于應(yīng)該遵守哪些規(guī)則也一無(wú)所知。從這次危機(jī)中，作者得出一些管理上的感悟：所有企業(yè)都根據(jù)一套不成文的規(guī)則來(lái)經(jīng)營(yíng)，這些規(guī)則有時(shí)卻會(huì)變化——并且常常是翻天覆地的變化。然而，卻沒(méi)有什么明顯的征兆為這種變化敲響警鐘。有時(shí)這些變化只影響到單個(gè)公司，其他時(shí)候則會(huì)波及整個(gè)行業(yè)。因此，能夠識(shí)別風(fēng)向的轉(zhuǎn)變，并及時(shí)采取正確的行動(dòng)以避免沉船，對(duì)于一個(gè)企業(yè)的未來(lái)是至關(guān)重要的。但通常老板則是最后一個(gè)得知真相的人，中層管理者，尤其是那些與外界打交道頻繁的人，比如銷(xiāo)售人員，通常是意識(shí)到規(guī)則變化的第一批人，但這些中層人員卻很難如實(shí)地把這些變化向高層管理者解釋清楚。所以，作者強(qiáng)烈建議公司所有的人都必須親自去接觸變化的風(fēng)向，深入那些已有的客戶(hù)和未來(lái)的客戶(hù)，深入基層雇員，只有這樣，管理層的感覺(jué)和直覺(jué)才會(huì)迅速敏銳起來(lái)。
二、 10倍速變化
大多數(shù)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的分析屬于靜態(tài)分析。這種分析描述了在某一特定時(shí)期內(nèi)存在的相關(guān)因素，并解釋這些因素如何相互作用，從而給企業(yè)帶來(lái)利益或造成麻煩，但作者認(rèn)為，如果這些相關(guān)因素中的一個(gè)如果其重要性增加10倍的話(huà)，傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)力分析就無(wú)法幫助我們理解企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何經(jīng)營(yíng)，這種10倍速變化的因素就是作者所說(shuō)的超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)因素，它能夠改變迅速改變一個(gè)企業(yè)和行業(yè)的戰(zhàn)略格局。10倍速因素的出現(xiàn)也意味著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)來(lái)臨，各種因素的平衡無(wú)論在結(jié)構(gòu)上、企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式上還是競(jìng)爭(zhēng)方式上都實(shí)現(xiàn)了新舊交替。既然知道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)這么重要，是否可以早點(diǎn)發(fā)現(xiàn)和預(yù)判？作者認(rèn)為即使在回顧往事的時(shí)候，這也不容易精確找出，因?yàn)閼?zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)是不定型的，我們不能去預(yù)判。同時(shí)，作者認(rèn)為有幾個(gè)重要信號(hào)能幫助我們來(lái)感受轉(zhuǎn)折點(diǎn)的出現(xiàn)時(shí)機(jī)：第一階段，你有些不安，感覺(jué)到情形與以往有些不同；第二階段就是你對(duì)公司業(yè)務(wù)的看法和實(shí)際情況大相徑庭；最后一個(gè)階段就是新立場(chǎng)、新看法和新舉措，好像迷路的隊(duì)伍重新找到了方向�？傊�，面對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，關(guān)鍵決策人不能等到知道答案后再行動(dòng)：時(shí)間就是一切。如果能在公司仍然健全、外部業(yè)務(wù)仍能保護(hù)你在內(nèi)部實(shí)驗(yàn)性的經(jīng)營(yíng)方式的時(shí)候?qū)嵭懈母�，就能更好地保存公司的力量、雇員的利益和你的戰(zhàn)略地位，按照我的理解就是先在內(nèi)部做試點(diǎn)，先做增量改革。但是，這樣就考驗(yàn)決策人的判斷力，因?yàn)檫@樣的試點(diǎn)和改革是在情報(bào)尚不完全、情況尚不清楚的時(shí)候就采取行動(dòng)。一旦卷入了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的急流，就只有感覺(jué)和個(gè)人判斷能夠作為決策人的指南了。好消息是，雖然是決策人的判斷將決策人送入了困境，但它也能拯救決策人出來(lái)。關(guān)鍵在于訓(xùn)練決策人的直覺(jué)，使決策人能夠在眾多信號(hào)中把異常信號(hào)挑選出來(lái)。
在格魯夫看來(lái)，信息技術(shù)的日新月異，讓所有企業(yè)的戰(zhàn)略幾乎無(wú)法保持長(zhǎng)青，“面臨十倍速變化，要想管理企業(yè)簡(jiǎn)直難于上青天”。
在這個(gè)時(shí)候，唯一可以依賴(lài)的，甚至不是理性，而是企業(yè)家的獨(dú)斷力和偏執(zhí)力。
一旦卷入了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的急流中，就只有感覺(jué)和個(gè)人判斷能夠作為你的指南。雖然是你的判斷將你送入了困境，但它也能夠救你出來(lái)。
所以，只有偏執(zhí)狂才能生存。
三、 他們無(wú)處不在
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)是很普通的現(xiàn)象，它們不局限于當(dāng)代，不拘泥于高科技產(chǎn)業(yè)，也不只是發(fā)生在別人身上。作者在這里列舉分析了許多不同產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)實(shí)例，從別人痛苦的經(jīng)歷中吸取教訓(xùn)。總的來(lái)看，絕大多數(shù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)都伴隨著一個(gè)影響其產(chǎn)業(yè)的某個(gè)因素的10倍速變化，根據(jù)邁克爾.波特教授的競(jìng)爭(zhēng)分析模式構(gòu)架來(lái)對(duì)這些存在的10倍速變化因素做一個(gè)歸納：競(jìng)爭(zhēng)力量的10倍速變化：比如沃爾瑪超市的出現(xiàn)對(duì)于小鎮(zhèn)雜貨店的影響；技術(shù)上的10倍速變化：比如有聲電影取代無(wú)聲電影、船運(yùn)業(yè)內(nèi)的劇變、PC機(jī)革命；顧客作用的10倍速變化：用戶(hù)遠(yuǎn)離原先的購(gòu)物習(xí)慣也可以為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)提供最微妙、最內(nèi)在的誘因，比如變化的汽車(chē)需求品位、用戶(hù)觀(guān)念的改變；供應(yīng)商的10倍速變化：我們往往小看供應(yīng)商，有時(shí)會(huì)因?yàn)榧夹g(shù)上的變化或工業(yè)結(jié)構(gòu)上的變化，供應(yīng)商可以變得很強(qiáng)大；互補(bǔ)企業(yè)的10倍速變化：當(dāng)技術(shù)變化影響到我們的業(yè)務(wù)互補(bǔ)企業(yè)，即我們依賴(lài)其產(chǎn)品的那些公司時(shí)，它們同樣也會(huì)對(duì)我們的業(yè)務(wù)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。運(yùn)營(yíng)規(guī)則的10倍速變化：上述影響商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的幾大力量主要針對(duì)的是自由市場(chǎng)，但在真實(shí)的商業(yè)生活中，會(huì)存在許多外部機(jī)構(gòu)和政府制約的運(yùn)營(yíng)規(guī)則，這些規(guī)則的建立和廢除同樣會(huì)帶來(lái)深刻的影響，比如專(zhuān)利藥品的消亡、電信業(yè)的重構(gòu)。
四、 “為什么不自己動(dòng)手”
雖然戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)對(duì)所有身處其中的人都是一次慘痛的經(jīng)歷，但它卻有助于我們打破僵局，飛躍到一個(gè)新高度。格魯夫作為親身經(jīng)歷者，講述了英特爾經(jīng)歷的關(guān)于存亡的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，我認(rèn)為這些稀缺的寶貴經(jīng)歷，恰恰是一本回憶錄最精華的部分。格魯夫回顧到英特爾作為發(fā)起人，在20世紀(jì)70年代早期，英特爾當(dāng)時(shí)擁有存儲(chǔ)器芯片市場(chǎng)100%的份額；但到了20世紀(jì)70年代末期，這個(gè)行業(yè)中大約出現(xiàn)了幾十家公司，互相拿出最新的技術(shù)成果，展開(kāi)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。但英特爾仍是主要的競(jìng)爭(zhēng)者，在當(dāng)時(shí)，英特爾仍然代表存儲(chǔ)器，反過(guò)來(lái)，存儲(chǔ)器也通常意味著英特爾。但到了20世紀(jì)80年代，日本的存儲(chǔ)器廠(chǎng)家登臺(tái)了，他們憑借高質(zhì)量、低價(jià)位、大批量生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)開(kāi)始變得勢(shì)不可當(dāng)。在這樣的沖擊下，英特爾的經(jīng)濟(jì)損失開(kāi)始惡化，急切需要一種不同的存儲(chǔ)器戰(zhàn)略來(lái)止住傷口的大出血。就像很多公司一樣，面對(duì)這樣的形勢(shì)，英特爾內(nèi)部不斷地開(kāi)會(huì)、爭(zhēng)論，卻沒(méi)有達(dá)成任何協(xié)議，爭(zhēng)論越是繼續(xù)，經(jīng)濟(jì)損失就越大，就像格魯夫所說(shuō)，英特爾迷失了方向，在死亡的幽谷中徘徊。格魯夫通過(guò)傾聽(tīng)和分析，果斷地決定放棄代表英特爾信念的存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向微處理器市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)了3年時(shí)間，英特爾才走過(guò)了整個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，盡管對(duì)形勢(shì)的正確認(rèn)識(shí)僅是談話(huà)中恍然大悟的一瞬間，談好的成果卻花費(fèi)了數(shù)年時(shí)間去實(shí)現(xiàn)。這個(gè)過(guò)程中，格魯夫認(rèn)為最深刻的教訓(xùn)：是基層員工幫助英特爾實(shí)現(xiàn)了這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，是他們挽救了公司的生命和財(cái)產(chǎn)。在那段時(shí)間里，是中層管理者們的日常決策，為微處理器業(yè)務(wù)投入越來(lái)越多的生產(chǎn)資源，并不是高層管理者的戰(zhàn)略方向所致。是生產(chǎn)策劃人員、財(cái)務(wù)管理人員等員工，他們每日圍坐于桌前商討產(chǎn)品的分布問(wèn)題，他們一點(diǎn)點(diǎn)地縮減正在賠本的存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)，而將公司的硅片生產(chǎn)設(shè)備移用到微處理器等獲利產(chǎn)品上。中層管理者們的日常工作，調(diào)整了英特爾的戰(zhàn)略姿態(tài)，減輕了退出存儲(chǔ)器的決定對(duì)企業(yè)造成的猛烈震撼。
五、 讓混亂統(tǒng)治一切
一個(gè)公司如何走過(guò)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，首先取決于一個(gè)軟性的、有些敏感的問(wèn)題：管理層怎樣從情感上看待危機(jī)。因?yàn)楣芾碚咭彩浅Ｈ耍麄冇懈星�，他們的感情和企業(yè)的興衰息息相關(guān)。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的初期階段，人們都會(huì)否認(rèn)事實(shí)；作者認(rèn)為，逃避現(xiàn)實(shí)的不僅是那些不稱(chēng)職的高層管理者，優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也同樣會(huì)經(jīng)歷這種思想斗爭(zhēng)，他們之所以?xún)?yōu)秀在于他們最終能夠接受事實(shí)并迅速采取行動(dòng)。除了情感問(wèn)題和成功帶來(lái)的惰性之外，作者認(rèn)為處在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的公司犯的最多的錯(cuò)誤就是：言行不一；作者把這種不一致稱(chēng)作“戰(zhàn)略矛盾”；戰(zhàn)略矛盾的解決并不是輕而易舉的，也必須通過(guò)實(shí)驗(yàn)得到。管理者需要把企業(yè)中原有的條條框框放松一些，讓他們實(shí)驗(yàn)不同技術(shù)、研究不同的產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)不同的銷(xiāo)售渠道、爭(zhēng)取不同的客戶(hù)；這個(gè)操作命令就叫作：“讓混亂統(tǒng)治一切”。在我看來(lái)，這樣的管理思想還是基于生態(tài)系統(tǒng)的思維，舊有的秩序失去活力的時(shí)候就需要讓新秩序?qū)ふ疫m宜的環(huán)境成長(zhǎng)起來(lái)。關(guān)鍵時(shí)候的決策不是頭腦發(fā)熱的拍腦袋，其實(shí)是有規(guī)律可循的，正確方向的確定往往來(lái)自于過(guò)去長(zhǎng)期的實(shí)驗(yàn)和試錯(cuò)積累的經(jīng)驗(yàn)，而不是人為的提前規(guī)劃設(shè)計(jì)。所以，作者認(rèn)為最理想的方式是公司長(zhǎng)期以來(lái)都在不斷地實(shí)驗(yàn)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新銷(xiāo)售渠道、新改進(jìn)方式和新客戶(hù)單位。只有這樣，在后面感覺(jué)變化出現(xiàn)時(shí)，就會(huì)有許多實(shí)驗(yàn)成果來(lái)擴(kuò)充管理層的錦囊妙計(jì)，公司就會(huì)有更強(qiáng)實(shí)力來(lái)擴(kuò)大實(shí)驗(yàn)的范圍，容納日益嚴(yán)重的混亂，就更容易為公司的改組找到新的方向。
六、 亂中求治
在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最后階段，明確的前進(jìn)方向萬(wàn)分重要，帶領(lǐng)企業(yè)走過(guò)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，就像在陌生的領(lǐng)地行軍一樣，沒(méi)有新環(huán)境的地圖，企業(yè)的規(guī)則有的沒(méi)有建立，有的為所未聞。為了穿越這樣的死亡之谷，作者認(rèn)為第一件事就是設(shè)想出公司到達(dá)彼岸后的形象或者說(shuō)愿景，回答清楚“公司是什么”和“公司不是什么”這樣的問(wèn)題。作者提醒在這個(gè)過(guò)程中會(huì)遇到一個(gè)很實(shí)際的問(wèn)題就是，公司的每位管理者都會(huì)爭(zhēng)先恐后地在重新定焦范圍中搶占一席之地，如果公司又不得不向他們退讓的話(huà)，對(duì)公司身份的定義就會(huì)流于寬泛而不切實(shí)際。對(duì)我深有啟發(fā)和感悟一句話(huà)是：企業(yè)體系的轉(zhuǎn)型過(guò)程中最關(guān)鍵的就是資源從舊產(chǎn)業(yè)到新產(chǎn)業(yè)的全盤(pán)轉(zhuǎn)移。作者對(duì)于企業(yè)資源的定義比較全面，包括生產(chǎn)資源（物料、設(shè)備產(chǎn)能等）、管理資源（管理人才）、老板的時(shí)間等；但這些改變都不是一句話(huà)那么簡(jiǎn)單，這些需要老板個(gè)人和管理團(tuán)隊(duì)必須放下架子，承認(rèn)自己才疏識(shí)淺，開(kāi)始學(xué)習(xí)新知識(shí)。如何對(duì)這些企業(yè)資源進(jìn)行一個(gè)重新配置，是一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的難題，因?yàn)榇蠹叶济鎸?duì)的是一個(gè)新環(huán)境，都是在摸索。要想穿過(guò)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，作者強(qiáng)調(diào)自下而上的行動(dòng)和自上而下的行動(dòng)之間的對(duì)立統(tǒng)一。自下而上的行動(dòng)是從層管理者開(kāi)始的，他們由于工作性質(zhì)的關(guān)系首先覺(jué)察到外界風(fēng)向的改變。但是中層管理者的經(jīng)驗(yàn)和見(jiàn)解只局限于小范圍內(nèi)，缺乏統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)公司的雄才大略。所以需要高瞻遠(yuǎn)矚、統(tǒng)領(lǐng)全局的高層管理者來(lái)補(bǔ)充，實(shí)現(xiàn)混亂統(tǒng)治一切又能反過(guò)來(lái)于亂中求治的總體目標(biāo)。
七、 職業(yè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)
就像作者所說(shuō)，每個(gè)人，無(wú)論他是職員還是個(gè)體戶(hù)，都像一個(gè)獨(dú)立的生意人。我們的職業(yè)幾乎就是我們的生意，我們自己就是自己的首席執(zhí)行官。我們就像一個(gè)大公司的首席執(zhí)行官一樣，必須負(fù)責(zé)市場(chǎng)力量、阻擊競(jìng)爭(zhēng)者、利用替代者。我們的責(zé)任就是保護(hù)我們的生意免受傷害，讓自己處在可以從工作環(huán)境的改變中受益的境地。正如戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)標(biāo)志著公司的危機(jī)點(diǎn)一樣，一個(gè)職業(yè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)也是由工作環(huán)境中細(xì)微而深遠(yuǎn)的轉(zhuǎn)變引起的。在應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)時(shí)也涉及許多要素。最重要的，也是最困難的——就是要警惕我們所處的環(huán)境的改變。為了應(yīng)對(duì)這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，作者建議我們要把我們個(gè)人的警報(bào)系統(tǒng)打開(kāi)，提前進(jìn)行精神消防演練以防萬(wàn)一。簡(jiǎn)而言之，就是對(duì)我們的職業(yè)需要多一點(diǎn)偏執(zhí)。除此之外，成功駕馭職業(yè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)還取決于時(shí)間觀(guān)念，宜早不宜遲，就像商業(yè)中的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)一樣。
八、 生命轉(zhuǎn)折點(diǎn)
這一章是作者的勇氣、智慧、理性、決斷能力的最好體現(xiàn)，也是其個(gè)人管理思想在生活中的延伸；邊讀邊想，如果換做是我自己的話(huà)，我會(huì)怎么做？作者在一次體檢過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了一項(xiàng)腫瘤指標(biāo)異常，最后通過(guò)活檢確診是一個(gè)早期的前列腺癌，關(guān)于治療方案有：手術(shù)、放療、冷凍手術(shù)等幾種；每一種方案都有利弊，對(duì)這種癌癥的診斷和治療在醫(yī)學(xué)學(xué)術(shù)界是最具爭(zhēng)議的話(huà)題之一。面對(duì)生命的困惑，格魯夫開(kāi)始自己調(diào)查研究，首先從閱讀最原始的文獻(xiàn)入手，總結(jié)醫(yī)學(xué)論文中的數(shù)據(jù)，或?qū)⒉煌恼轮械臄?shù)據(jù)進(jìn)行比較；在發(fā)現(xiàn)新的參考文獻(xiàn)引起格魯夫興趣的時(shí)候，格魯夫就讓妻子去圖書(shū)館捎來(lái)；在過(guò)去，格魯夫也是用這套程序來(lái)學(xué)習(xí)半導(dǎo)體知識(shí)的。通過(guò)閱讀這些文獻(xiàn)，使得格魯夫摸到這個(gè)領(lǐng)域發(fā)展的脈搏，既包括最新的發(fā)現(xiàn)，又蘊(yùn)含著各種矛盾和沖突，不同的醫(yī)學(xué)分支——都說(shuō)自己的方法是最好的。但格魯夫從患者角度出發(fā)，認(rèn)為患者的身家性命依賴(lài)于醫(yī)學(xué)思想的交流，而不是這種孤芳自賞，這也是格魯夫決定做這項(xiàng)跨專(zhuān)業(yè)的研究原因。在做這個(gè)研究的過(guò)程中，作者收獲很多。作者當(dāng)年研究半導(dǎo)體設(shè)備時(shí)，就學(xué)會(huì)把自己的結(jié)果和其他人已經(jīng)發(fā)表的結(jié)果加以比較，并且對(duì)任何不同之處做出評(píng)價(jià)。但在醫(yī)學(xué)領(lǐng)域，作者發(fā)現(xiàn)好像沒(méi)那么回事，醫(yī)生們主要關(guān)心的是發(fā)表他們自己的數(shù)據(jù)，他們通常不把自己的數(shù)據(jù)和別人的進(jìn)行比較，即便是在他們自己的領(lǐng)域也是如此，所以作者就一直不停地做著這種比較研究。格魯夫和采用了不同療法的患者交談，包括15位醫(yī)生和六七個(gè)病人談過(guò)了，得到了一些重復(fù)的信息。作者把找到的全部相關(guān)數(shù)據(jù)聯(lián)系起來(lái)，很明顯，有時(shí)候癌癥會(huì)隨著時(shí)間的流逝再度出現(xiàn)，不論是用哪種療法，每一種療法的效果差別都不會(huì)很大；它還表明，不論哪種情況的復(fù)發(fā)，其比率都是緩慢地逐年上升。通過(guò)這樣的跨領(lǐng)域的研究和數(shù)據(jù)分析，作者得出結(jié)論，即可行的非常規(guī)治療是存在的。作者經(jīng)歷的這個(gè)生命轉(zhuǎn)折點(diǎn)讓作者明白一個(gè)非常重要道理：我們要學(xué)會(huì)自己管理自己的投資，同樣也應(yīng)該自己管理自己的生命；做做調(diào)研研究，得出自己的結(jié)論，別把任何人的話(huà)當(dāng)成圣經(jīng)。
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