在管理學(xué)著作中，一提到領(lǐng)導(dǎo)模式，就肯定會提到施米特與坦南鮑姆二人，因?yàn)樗麄円黄鹛岢隽酥念I(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論。
該理論認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)活動涉及領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境三要素。三個要素的不同組合，形成了一系列風(fēng)格迥異的領(lǐng)導(dǎo)模式，從專制式的、以上司為中心的領(lǐng)導(dǎo)模式，到極為民主的、以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)模式，它們是一個連續(xù)統(tǒng)一體。哪種模式最好，關(guān)鍵看決策中領(lǐng)導(dǎo)參與到什么程度最為合適。
該理論還指出，組織的類型和結(jié)構(gòu)形式會影響到領(lǐng)導(dǎo)行為。此外，工作單位規(guī)模、工作環(huán)境、地理位置分布也是影響領(lǐng)導(dǎo)行為的變量，采取連續(xù)體中的某一種領(lǐng)導(dǎo)行為模式都可能是適當(dāng)?shù)摹？偟膩碚f，他們的共同特點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是：在多數(shù)情況下能夠準(zhǔn)確地估量各種影響因素和條件，并據(jù)以確定自己的領(lǐng)導(dǎo)模式來采取相應(yīng)的實(shí)際行動。
《如何選擇領(lǐng)導(dǎo)模式》，最初發(fā)表于1958年，系坦南鮑姆和施米特共同完成，首次提出了領(lǐng)導(dǎo)模式連續(xù)體理論。
在管理學(xué)理論和實(shí)踐的發(fā)展過程中，對領(lǐng)導(dǎo)問題的研究歷來占有十分重要和突出的地位。但是，人們在領(lǐng)導(dǎo)問題上往往持有“非黑即白”的極端觀念，論及國家體制時，有君主和民主之分；論及指揮方式時，有強(qiáng)制和感召之別；論及人物類型時，有雄才大略和昏庸殘暴之異。
坦南鮑姆和施米特開創(chuàng)性地從領(lǐng)導(dǎo)模式的分類和選擇方面進(jìn)行研究，在1958年《哈佛商務(wù)評論》（3～4月號）上合作發(fā)表了《如何選擇領(lǐng)導(dǎo)模式》一文，提出了領(lǐng)導(dǎo)模式連續(xù)體理論，指出不能把成功的經(jīng)理簡單地歸結(jié)為強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)者或放任的領(lǐng)導(dǎo)者。很快，這一成果就被管理學(xué)界接受，成為研究企業(yè)及其他各種組織領(lǐng)導(dǎo)問題的經(jīng)典理論。
◎領(lǐng)導(dǎo)模式的現(xiàn)實(shí)困境
作為企業(yè)經(jīng)理，在如何實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)方面，都有一套自己的想法，并在這些想法的支配下去實(shí)際操作。有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，大部分工作的問題都應(yīng)由下級自己去找答案，并采取實(shí)際行動，領(lǐng)導(dǎo)者的作用只是像催化劑一樣促進(jìn)工作開展，并對下屬的想法和感覺做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，以使他們更好地完成工作。
有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，不應(yīng)該由一個人獨(dú)自做出牽涉到眾人的決定，必須廣泛征詢下屬的意見，當(dāng)然，最后還是要由自己拿主意。
有的領(lǐng)導(dǎo)則認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的主要任務(wù)是，在做出決定后，用說服的方法而不是命令的方法，去動員下屬支持自己的決策，并貫徹執(zhí)行下去。
還有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，如果領(lǐng)導(dǎo)者讓別人來替他進(jìn)行決策，那就是失職。
更有些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，重要的是完成工作任務(wù)，把時間花在各種討論和會議上完全是浪費(fèi)�？偟糜腥苏境鰜戆l(fā)號施令和定調(diào)子，領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)無旁貸。
對于上述每一種想法，都可以找到大量事實(shí)和理論根據(jù)來證明其合理性，但它們又互相矛盾，使人無所適從。其核心問題是，如何在處理與下屬的關(guān)系中表現(xiàn)出民主作風(fēng)，同時又維持必要的控制力和權(quán)威性。
半個多世紀(jì)以前，人們還沒有如此敏銳地感覺到這一問題的緊迫性。那時候，成功的經(jīng)理在人們心目中幾乎永遠(yuǎn)是聰明、富于想象力和主動精神，有能力迅速做出決策，并能鼓舞下屬的熱情和干勁。實(shí)踐結(jié)果證明，強(qiáng)有力的集中統(tǒng)一指揮未見得能夠?qū)崿F(xiàn)高效率，根本性的問題是激勵和人際關(guān)系環(huán)境。
在這樣的壓力之下，經(jīng)理們不免常常陷于困境：一方面，他們覺得必須發(fā)揚(yáng)民主，得到整個群體或整個組織的幫助；另一方面，他們又確實(shí)感到自己看得更全面、更深入、更長遠(yuǎn)。
坦南鮑姆和施米特指出，應(yīng)當(dāng)分析領(lǐng)導(dǎo)模式的不同類型，研究選擇領(lǐng)導(dǎo)模式時需要考慮哪些影響因素，以及長遠(yuǎn)目標(biāo)與當(dāng)前需要如何平衡。
◎領(lǐng)導(dǎo)模式的七種類型
坦南鮑姆和施米特提出了“領(lǐng)導(dǎo)模式連續(xù)體”的概念。他們按照領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用職權(quán)的程度和下屬享有自主權(quán)的程度連續(xù)變化的分布帶，劃分出七種具有代表性的典型領(lǐng)導(dǎo)模式加以描述。
第一種：經(jīng)理做出決策后向下屬宣布
這種領(lǐng)導(dǎo)方式的特點(diǎn)是由上司識別和確認(rèn)問題或任務(wù)，設(shè)想出各種可供選擇的方案，并擇定其中之一，然后向下屬宣布自己的決定以便實(shí)施。至于下屬對他的決策有何想法和感覺，經(jīng)理可以考慮，也可以完全不考慮。但有一點(diǎn)是確定不移的，他決不允許下屬直接參與決策。
第二種：經(jīng)理向下屬“兜售”自己的決策
仍由經(jīng)理來確定工作任務(wù)和做出決策，但不是用強(qiáng)迫命令的方法，而是說服下屬接受其決定。這樣做的原因是，一項決策往往牽涉到許多人和許多方面，有些人可能持反對態(tài)度，應(yīng)當(dāng)盡量減少這種阻力。
第三種：經(jīng)理向下屬報告自己的決策并歡迎提問題
這種領(lǐng)導(dǎo)模式仍然是由經(jīng)理做出決策，但他希望下屬充分理解自己的想法和意圖，所以邀請下屬提出問題，由他加以解釋，以便讓大家接受。在這一過程中，經(jīng)理還可以與下級一起深入探討某項決策的作用和影響。
第四種：經(jīng)理做出初步?jīng)Q策，允許下屬提出修改意見
這種領(lǐng)導(dǎo)方式允許下級人員對決策發(fā)揮一些影響，但識別和判定問題的主動權(quán)仍在上級手里。在同下級見面時，經(jīng)理已有一個初步的決策。他提交下屬征詢意見，歡迎和贊賞下屬坦率直言，但最終做出決定的權(quán)力仍牢牢掌握在他手里。
第五種：經(jīng)理提出問題，聽取下屬意見，然后決策
經(jīng)理做出決策，前先請大家提意見。經(jīng)理的責(zé)任是識別問題，確定任務(wù)，然后請職工們一起來分析問題的根源和解決辦法。職工可以運(yùn)用自己的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)和知識提出更多可供選擇的方案，最后的選擇仍然要由領(lǐng)導(dǎo)者做出。
第六鐘：經(jīng)理確定界限和要求，由下屬集體做出決策
決策權(quán)由上級經(jīng)理個人手中轉(zhuǎn)移到下屬和集體手中。但是，必須遵循的原則、先決條件和限度須由經(jīng)理事先明確給定。
第七種：經(jīng)理授權(quán)下屬在一定范圍內(nèi)自己識別問題和進(jìn)行決策
這是一種最大限度的群體自由，在正式的組織里很少遇到這種情形，但是科研單位等常常采用這種模式。例如，下級管理人員和工程技術(shù)人員組成的集體自己確定課題，自己制定各種可供選擇的方案，自己做出決策。上級領(lǐng)導(dǎo)只是事先確定一些界限，他如果親自參與決策，也不享有特殊權(quán)力。
◎領(lǐng)導(dǎo)模式引發(fā)的問題
盡管對領(lǐng)導(dǎo)模式進(jìn)行了詳細(xì)的分類，但這種分類還是會引發(fā)許多問題，其中最重要的是下列四個：
第一，經(jīng)理是否應(yīng)該通過授權(quán)他人來規(guī)避自己理當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任？經(jīng)理必須對下屬做出的決策負(fù)責(zé)，盡管在做出該項決策時依據(jù)的是集體意見。授權(quán)決不是為了推卸責(zé)任，而且，任何一級經(jīng)理授予下級的自主權(quán)，都不能超越自己的職權(quán)范圍。
第二，經(jīng)理授權(quán)后還要參與決策嗎？在引導(dǎo)下屬作為群體或個人進(jìn)入決策過程之前，經(jīng)理首先要弄清自己繼續(xù)參與是否有利于解決問題。有些情況下，最好徹底放手，但一般來說，總可以對決策有所貢獻(xiàn)，所以不必故意繞著走。只是，這時的經(jīng)理最好只起一名普通成員的作用。
第三，是否應(yīng)該讓下屬明確了解采用何種領(lǐng)導(dǎo)模式？如果經(jīng)理不解釋清楚自己打算如何運(yùn)用手中的權(quán)力，上下級關(guān)系往往會出現(xiàn)許多問題。例如，經(jīng)理實(shí)際上要自己做出決策，但又讓下屬誤解為他已經(jīng)將決策權(quán)下放，結(jié)果勢必引起混亂、困惑和不滿。極其重要的是，經(jīng)理必須十分誠實(shí)，有勇氣說清楚哪些權(quán)力他想留給自己，他要求下屬起什么作用。
第四，是否應(yīng)用授權(quán)下屬做出決策的次數(shù)來判斷經(jīng)理是否民主？不應(yīng)當(dāng)。決策的數(shù)量并不能反映下屬的自主權(quán)或自由度。更重要的是，授權(quán)下屬做出決策的性質(zhì)和影響范圍。決定辦公桌放在什么地方，與決定采用何種電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，顯然是完全不同的兩類問題。
◎模式選擇的考慮因素
研究了各種可供選擇的領(lǐng)導(dǎo)模式后，下一個問題就是領(lǐng)導(dǎo)者希望采用何種領(lǐng)導(dǎo)模式，以及何種領(lǐng)導(dǎo)模式實(shí)際可行。對一位經(jīng)理來說，這實(shí)際上也就是決定自己應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行管理。做出這樣的抉擇需要考慮三方面的因素：領(lǐng)導(dǎo)者方面、下屬方面、環(huán)境方面。
先看領(lǐng)導(dǎo)者方面的影響因素。每個領(lǐng)導(dǎo)者都要根據(jù)自己的經(jīng)歷和知識來看待領(lǐng)導(dǎo)工作，所以領(lǐng)導(dǎo)者的個性、觀點(diǎn)、態(tài)度和情感必然會影響其領(lǐng)導(dǎo)行為。一是領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀念，二是領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的信任程度，三是領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)模式的偏好和傾向，四是領(lǐng)導(dǎo)者在不確定性環(huán)境中對安全感的需要。
再看下屬方面的影響因素。下屬同經(jīng)理一樣，其行為也要受到個人因素的影響，他們每個人對于上級應(yīng)當(dāng)如何行事和對待自己也都各有一套想法，即有所期待。經(jīng)理對這些因素理解得越深刻，就越能使下屬更有效地工作。
最后看環(huán)境方面的影響因素。一是組織的類型和性質(zhì)。同獨(dú)立的個人一樣，組織也有自己的價值準(zhǔn)則和傳統(tǒng)，它們不可避免地會影響到組織成員的行為。二是群體效能。在向下屬授權(quán)之前，經(jīng)理必須先考慮好所轄工作集體能否有效地在一起共同工作。三是工作任務(wù)或問題本身的性質(zhì)。能在多大程度上授權(quán)下屬參與決策，首先取決于下屬有無解決某項問題的知識和能力，所以必須弄清問題本身的性質(zhì)。四是時間壓力。時間的壓力對經(jīng)理們來說是最嚴(yán)重的制約條件之一。在經(jīng)理覺得必須立即做出決策的時候，往往很難讓別人參與。
坦南鮑姆和施米特指出，經(jīng)理們在忙于對付日常業(yè)務(wù)工作時，必然受到上述三方面影響因素和條件的制約，因?yàn)樗麄儫o力在短期改變這些條件。但是從長遠(yuǎn)來看，當(dāng)經(jīng)理們由戰(zhàn)術(shù)設(shè)計轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略思考時，他們就可以在某種程度上跳開上述種種現(xiàn)存因素的制約了。
◎理論的發(fā)展與思考
坦南鮑姆和施米特總結(jié)說，一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，必須敏銳地認(rèn)識在某一特定時刻影響他們行動的種種因素，準(zhǔn)確地理解他自己、他領(lǐng)導(dǎo)的群體和每一個人，以及組織環(huán)境和社會環(huán)境；同時，必須根據(jù)上述理解和認(rèn)識確定自己的行為方式。如果需要發(fā)號施令，他會毫不猶豫；如果需要下屬參與和享有自主權(quán)，他也會提供這種機(jī)會。
可見，不能把成功的經(jīng)理簡單地歸結(jié)為強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)者或放任的領(lǐng)導(dǎo)者。他們的共同特點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是：在多數(shù)情況下能夠準(zhǔn)確地估量各種影響因素和條件，并以此來確定自己的領(lǐng)導(dǎo)方式和采取相應(yīng)的實(shí)際行動。
1973年，坦南鮑姆和施米特利用重新發(fā)表《如何選擇領(lǐng)導(dǎo)模式》的機(jī)會，對上述理論作了重要的補(bǔ)充和修改。
坦南鮑姆和施米特曾將影響領(lǐng)導(dǎo)模式的因素歸納為領(lǐng)導(dǎo)者、下屬和環(huán)境三個方面，這一分析仍然是有效的，但是當(dāng)時確曾把這些因素和條件看作既定不變的，實(shí)際上它們都是互相影響和動態(tài)的。
在討論環(huán)境因素時，之前主要是集中于組織內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)者周圍的種種條件，實(shí)際上應(yīng)當(dāng)將其擴(kuò)展到組織外部的各種力量，以及組織與社會環(huán)境的關(guān)系。
另外，在先前的討論中，經(jīng)理似乎是最主要甚至是唯一的角色。下屬固然也有所貢獻(xiàn)甚至享有一定權(quán)力，但這一切都來自經(jīng)理的許可。事實(shí)上，許多企業(yè)里，經(jīng)理們居高臨下的局面正面臨著有力的挑戰(zhàn)。
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