《偉大的組織者》初版于1960年，系戴爾最著名的著作。
從管理學(xué)誕生起，就一直有人試圖構(gòu)建起一種普遍適用的管理知識體系。泰羅在20世紀(jì)初期就提出，科學(xué)管理不但適用于工廠，而且適用于農(nóng)場、家庭、學(xué)校和國家。20世紀(jì)60年代，孔茨作為管理過程學(xué)派的代表人物，提出了管理學(xué)的普適性概念，他認(rèn)為管理工作具有“可轉(zhuǎn)移性”。
對此，戴爾針鋒相對地提出，不存在“能應(yīng)用于各種職業(yè)的所有經(jīng)理人員的管理理論”，管理學(xué)研究應(yīng)該老老實實地去追蹤具體的“偉大的組織者”，而不是忙于概括出普遍真理。他認(rèn)為，真正的管理知識來源于管理者的成功經(jīng)驗。
通過對通用汽車公司、杜邦公司、國民鋼鐵公司、威斯汀豪斯公司等大企業(yè)以及它們的“組織者”的研究，戴爾形成了“經(jīng)驗主義”理論體系。他將這些研究案例和研究成果予以總結(jié)，形成了這本《偉大的組織者》。
本書解讀
本書除序言外，共有6章。第1章闡述組織理論的一些基本原理，第2章到第5章分別介紹了通用汽車公司等公司中一些“偉大的組織者”的成功管理經(jīng)驗，第6章論述了“經(jīng)營管理者對誰負(fù)責(zé)”的問題。
◎組織理論的基本原理
在序言中，戴爾首先提出，對企業(yè)管理經(jīng)驗的研究，最好使用比較方法。但是，要使組織的比較研究有用，必須滿足一些條件和要求。他列舉了一些比較重要而又易于忽略的要求和條件。
第一，有一個概念的框架。研究者在比較時，肯定要分析各種組織的不同點，并根據(jù)這些的不同點類型進行歸納，放入統(tǒng)一的框架。如埃里克·弗羅姆把經(jīng)理人員分成容納型、儲藏型、利用型、推銷型、生產(chǎn)型等。
第二，要有可比性。如果差異很大，比較就顯得毫無意義。
第三，比較對象要有目標(biāo)。如果不知道組織的目標(biāo)，我們就無法對比較工作的結(jié)果進行評價。
第四，恰當(dāng)性。所做的比較工作和得出的結(jié)論必須是恰當(dāng)?shù)�，�?yīng)該是在既定的條件下，能夠適用于提出的假設(shè)。
當(dāng)然，如果能發(fā)現(xiàn)可以像公式一樣應(yīng)用于所有組織，或至少應(yīng)用于所有工商業(yè)組織的普遍適用的組織原則，那就極為方便了。但這種希望是不現(xiàn)實的。
戴爾說，“組織理論的
‘原則’——如果它們是名副其實的——應(yīng)該提供相當(dāng)精確的預(yù)見。它們應(yīng)該起作用。例如，如果把一系列復(fù)雜的相互聯(lián)系的職能的領(lǐng)導(dǎo)者的下屬人數(shù)限于5人以下，那就應(yīng)該能使效果最佳。但是，這一具體形式的原則顯然未能正確地得以驗證。可以舉出無數(shù)的例外情況。”
◎杜邦公司：系統(tǒng)化的先行者
戴爾在本書中用大量篇幅來介紹具體的企業(yè)案例，通過分析這些企業(yè)的成功管理經(jīng)驗，來進一步論證他的觀點。首先，他就提到了杜邦公司。
杜邦公司取得成功，主要原因是建立了系統(tǒng)化的組織和管理。但仔細(xì)考察就會發(fā)現(xiàn)，并不是集體工作本身使杜邦公司取得成功，也不是當(dāng)時流行的“偉大理論”或粗暴的個人主義的“愷撒式”管理，盡管這兩種因素都有一些。實際上，有一些更復(fù)雜更微妙的條件使得杜邦公司取得成功。
杜邦公司的集體經(jīng)營，很像生物學(xué)上的集體生活。在生命的起源中，有少數(shù)細(xì)胞在某時某處聚在一起形成一個有著共同利益、具有某種集體利己主義的集群。在同其他生物體的關(guān)系方面，這個集群仍像一個利己主義者那樣行事；但這個集群中的每一個成員都為其他成員的利益而努力，因為整體的力量取決于其各個組成部分。在其為生存而斗爭的過程中，這些細(xì)胞發(fā)現(xiàn)，大家待在一起，互相依賴是有益的，其中的大多數(shù)甚至最終學(xué)會了共享統(tǒng)一生活。
杜邦公司的哲學(xué)方式中，似乎有著兩種主要的潮流：理性主義和實用主義。實用主義的方法，就是試圖通過追蹤每一觀念的實際后果來予以解釋。
杜邦公司的管理當(dāng)局也堅持基本的理性主義準(zhǔn)則，如私人資本主義的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險與控制的一致性等，這些準(zhǔn)則既適用于企業(yè)沒有束縛的活動，也適用于其投資的監(jiān)督。這些理性制定的和以經(jīng)驗為依據(jù)并加以檢驗的基本準(zhǔn)則，構(gòu)成了管理和組織準(zhǔn)則的框架。
◎斯隆和通用汽車：成于組織和管理
解決創(chuàng)業(yè)天才的繼任者所碰到的問題的最好例子之一，是美國通用汽車公司前總經(jīng)理、以后又擔(dān)任該公司董事長的艾爾弗雷德·斯隆及其主要助手的工作。
通用汽車公司的創(chuàng)建者是威廉·杜蘭特，他把許多小企業(yè)結(jié)合成為一個公司。但是，杜蘭特不善于運用會計來提高公司績效，缺乏庫存控制，不能虛心接受別人建議，隨意作決策，又碰上經(jīng)濟不景氣，以致通用汽車公司陷于困境，其后由升任通用汽車總經(jīng)理和總裁的斯隆進行改組，取得了巨大的成就。
1920年，斯隆提出了一份關(guān)于改革通用汽車公司組織機構(gòu)的建議書，該建議書依據(jù)的是以下兩條原則：每一作業(yè)單位的主要經(jīng)理人員的職責(zé)應(yīng)該不受限制，使之能充分發(fā)揮主動性并得到合理的發(fā)展；某些中央組織職能對公司活動的合理發(fā)展和恰當(dāng)協(xié)調(diào)是絕對必要的。
公司在組織上劃分為兩大類：重大控制和經(jīng)營控制。重大控制主要體現(xiàn)在董事會選出的兩個主要委員會。這兩個主要委員會是財務(wù)委員會和經(jīng)營委員會。經(jīng)營控制由總經(jīng)理在重大控制規(guī)定的范圍內(nèi)行使�？偨�(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)各個作業(yè)單位，這些作業(yè)單位以共同特點為依據(jù)合并成為一些集團。
組織機構(gòu)完成后，斯隆及其集團提出了一種所謂的“經(jīng)營管理意識”，即迅速引入新的管理技能，作為一種吸引和保持杰出經(jīng)理人員的手段。它實質(zhì)上是一種對經(jīng)營管理過程進行思考的方法，基本思想是：經(jīng)營管理過程應(yīng)該分權(quán)化，考核或控制則應(yīng)集權(quán)化。
分權(quán)化理論所依據(jù)的是一種類似于原子競爭理論的思想——公司每一項自我足以獨立的活動，就在自由企業(yè)體制規(guī)則的總框架內(nèi)自主經(jīng)營。經(jīng)營自由能夠使每項活動及其領(lǐng)導(dǎo)者做出最大的貢獻(xiàn)；不過，經(jīng)營自由受到否決權(quán)的制約，協(xié)調(diào)的控制制度規(guī)定了行使否決權(quán)的范圍�！胺謾�(quán)經(jīng)營和協(xié)調(diào)控制”對于能干的人無疑有一種強大的吸引力，使個人有巨大的發(fā)展機會。
◎韋爾和國民鋼鐵公司：反傳統(tǒng)觀念
美國企業(yè)界的絕大多數(shù)偉大的組織者，都是大公司創(chuàng)立者的繼任者，而不是創(chuàng)立者本人。不過，國民鋼鐵公司的創(chuàng)立者歐內(nèi)斯特·特納·韋爾是一個例外。
具體來說，韋爾的成功秘訣可以歸納為以下幾點：
一是有終生計劃。韋爾在決定離開美國鋼鐵公司時，明確樹立了建立美國最大的綜合性鋼鐵公司之一的目標(biāo)。
二是靈活性。韋爾對他的基本目標(biāo)雖然堅定不移，但在實現(xiàn)目標(biāo)的途徑上卻常常很靈活。他并不墨守成規(guī)，只要有助于實現(xiàn)其目標(biāo)，他會馬上改變。
三是堅決執(zhí)行計劃。韋爾的長期目標(biāo)被分解成為一些年增長率。他應(yīng)用“責(zé)任會計制”，使每一個經(jīng)理人員嚴(yán)格地在數(shù)量和質(zhì)量上對成果負(fù)責(zé)，即使在蕭條最嚴(yán)重的時期，他也要求自己和同事堅決地執(zhí)行計劃。
四是親自監(jiān)督和辛勤工作。他并不讓自己完全脫離業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，他通過對各地的經(jīng)常電話聯(lián)系和訪問來保持聯(lián)系。
五是平等的高層結(jié)構(gòu)。韋爾付給高層管理結(jié)構(gòu)中其他人的薪水，同自己的薪水一樣多，因為他認(rèn)為他們對公司做出的貢獻(xiàn)同自己的一樣大。
當(dāng)然，韋爾的個人素質(zhì)中，也有一些有助于他取得成功的條件，這些條件是：他有高度的邏輯思維，有創(chuàng)新的性格和冒風(fēng)險的能力，有取得成功的堅強意志并使目標(biāo)簡潔明了，具有豐富的技術(shù)知識，有充沛的精力，言行一致等。
◎威斯汀豪斯公司：集權(quán)化對分權(quán)化
與上面三家企業(yè)不同，威斯汀豪斯電氣公司總裁羅伯遜面臨著更困難的形勢：經(jīng)營管理人員并不擁有本公司的大量股份，因而無法提供特別的激勵，從創(chuàng)始人開始的集權(quán)控制便從未放松過。
羅伯遜既要把一個嚴(yán)密集權(quán)化的集團拆開來，又要保證其協(xié)調(diào)與控制�？紤]到問題的復(fù)雜性以及沒有前人的經(jīng)驗可循，他制定和執(zhí)行了一項可行的改組計劃，這一計劃大致分為三個部分。
第一，作業(yè)活動的分權(quán)化。在分權(quán)化過程中，許多不同作業(yè)的工廠，按照產(chǎn)品的類似性歸并為6個產(chǎn)品事業(yè)部、4個產(chǎn)品公司和1個國際公司，各由一位經(jīng)營副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。每個事業(yè)部和公司的經(jīng)理有著更大的職權(quán)，可以部分地如同一個獨立企業(yè)那樣地經(jīng)營其單位，只受總部規(guī)定的政策和控制手段的制約。
第二，總部建立“職能”參謀部門。任命了一批經(jīng)營管理基本職能部門的首腦。這批總部人員不再是對各個生產(chǎn)單位發(fā)號施令的直線指揮人員，而是一個行使“間接”權(quán)力的“參謀”集團。
第三，建立中央控制系統(tǒng)。改組使得相當(dāng)多的職責(zé)和權(quán)力從高級管理階層轉(zhuǎn)移到了現(xiàn)場，但同時又使得總部必須擴展參謀職能部門�？偛帽仨毩私馕谙氯サ臋�(quán)力是怎樣在行使的，以便及時發(fā)現(xiàn)和改正失誤，并對有成就者迅速給予報酬。這意味著一些專家必須加入到總部集團去設(shè)計和管理控制系統(tǒng)。
可以看出，威斯汀豪斯公司的這次改組工作規(guī)模很大，從結(jié)果來看，該公司在改組以后，無論在即時影響、短期影響和長期影響方面，都取得了很好的效果，具體表現(xiàn)在：由高級管理階層做出的決策數(shù)大大減少，命令和信息傳遞得更快，責(zé)任與權(quán)力更加明確化，經(jīng)理人員的士氣由于改組而得到改善，各級的目標(biāo)變得明確，各種職能部門之間協(xié)調(diào)得更好了。
◎經(jīng)營管理者對誰負(fù)責(zé)？
通過對四個公司成功經(jīng)驗的總結(jié)，戴爾提出了一個更深刻的理論問題：企業(yè)的經(jīng)營管理者應(yīng)該向誰負(fù)責(zé)？通過對這一問題的經(jīng)驗解答，他對企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)關(guān)系進行了深刻的理論反思。
戴爾認(rèn)為，“偉大的組織者”之所以取得巨大成功，是因為他們幾乎都在公司中有大量的投資，他們的利益同股東的利益密切相關(guān)。換句話說，所有者同經(jīng)營者之間有效的權(quán)力制衡，是這些企業(yè)成功的共同因素。然而，企業(yè)發(fā)展的實際趨勢是，經(jīng)營管理者的權(quán)力日益增大，所有者漸次淡出，對企業(yè)的影響日微。那種資本家主宰企業(yè)的風(fēng)光早已不再（杜邦家族和梅隆家族在美國是個例外）。對于這種已經(jīng)消失的資本家，戴爾稱其為“公司恐龍”�！肮究铸垺敝饾u消亡，導(dǎo)致所有權(quán)對經(jīng)營權(quán)的控制名存實亡，管理者只對自己負(fù)責(zé)而不再對其他任何人負(fù)責(zé)，會帶來一系列惡劣后果，經(jīng)理的報酬過高只是最明顯的惡果之一。
管理者權(quán)力失去所有者權(quán)力的制約，企業(yè)績效不佳，更嚴(yán)重的是道德和社會責(zé)任缺失，為政府權(quán)力侵入企業(yè)內(nèi)部提供了動力和借口。小股東對控制經(jīng)營無能為力，除了拋售股票，就剩下跳河一條出路。
政府加強管制和獨立董事的設(shè)立，并不能使情況有所改善。企業(yè)責(zé)任的缺失，會導(dǎo)致更為激烈的管制措施，不幸的是，這些措施往往沒有改善企業(yè)責(zé)任，反而增大了尋租可能。
“公司恐龍”的滅絕趨勢無法被阻止，拒絕政府的介入又勢在必行，在這種情況下，唯一的解決辦法就是填補“公司恐龍”滅絕留下的權(quán)力真空。戴爾給出的解決辦法是“進行獨立審核的情況將會盛行”。
*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--
杭州博思企業(yè)管理咨詢有限公司，是江浙地區(qū)最早從事管理咨詢服務(wù)的專業(yè)化公司之一，二十余年專業(yè)咨詢積淀，確立了以戰(zhàn)略咨詢?yōu)橐I(lǐng)，組織管控、流程管理為基礎(chǔ)，績效管理、薪酬體系、股權(quán)激勵為核心，文化管理為價值導(dǎo)向功能咨詢體系框架。
【戰(zhàn)略規(guī)劃】【經(jīng)營計劃】【組織管控】【組織優(yōu)化】【績效體系】【薪酬體系】【流程梳理】【股權(quán)激勵】【企業(yè)文化】
