《管理的新模式》初版于1961年，系利克特(倫西斯·利克特（RensisLikert），美國現(xiàn)代行為科學(xué)家，支持關(guān)系理論的創(chuàng)始人)的代表作。
20世紀50年代，美國的企業(yè)在國內(nèi)外市場的占有率面臨著被擠壓的危險，美國企業(yè)的唯一對策便是提高生產(chǎn)率。實踐證明，那些效率較高的美國企業(yè)有賴于推廣應(yīng)用“社會組織”的管理方式。另一方面，美國人看重個性，普遍希望自主處理問題，越來越不愿接受來自外界的壓力和上司的監(jiān)視。
在此背景下，從1947年開始，利克特領(lǐng)導(dǎo)密歇根大學(xué)社會研究所運用取樣原理、統(tǒng)計分析、面談技術(shù)、數(shù)學(xué)模擬等定性和定量方法，對管理活動中有關(guān)人的復(fù)雜問題開展了大規(guī)模研究，研究課題涉及組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)原理和方法等；研究范圍包括不同的行業(yè)，目的是考察、衡量、測評不同組織的領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并將管理狀況好的組織與管理狀況壞的組織進行比較，通過理論的實際應(yīng)用，檢驗研究所獲得的結(jié)論，這項工作被稱為“密歇根研究”。
研究結(jié)果表明，如何領(lǐng)導(dǎo)和管理人是管理中的核心問題，而采取怎樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，在很大程度上可以決定領(lǐng)導(dǎo)水平的高低。利克特據(jù)此完成了本書。
本書共15章，介紹了美國效率較高的企業(yè)的管理方式，分析了為什么這種新的管理系統(tǒng)尚未得到更多認可，并在系統(tǒng)地總結(jié)和綜合高效經(jīng)理人員經(jīng)營管理原則和實踐的基礎(chǔ)上，提出了新型管理系統(tǒng)，重點闡述了“支持關(guān)系”理論。
◎高效企業(yè)的新管理方式
利克特首先指出，管理的根本任務(wù)，是將獨立的個人組織起來，實現(xiàn)預(yù)定的集體目標(biāo)。但是，這項工作非常艱難。
從1947年起開始的“密歇根研究”結(jié)果顯示，管理的核心問題是如何領(lǐng)導(dǎo)和管理人。那些效率不高、成績不好的企業(yè)，往往采取傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方法，一切從完成工作任務(wù)出發(fā)，認為領(lǐng)導(dǎo)和管理的職責(zé)就只是劃分崗位責(zé)任，制定工作規(guī)程，雇用培訓(xùn)人員，進行監(jiān)督考核，并在可能條件下用物質(zhì)刺激的方法來提高生產(chǎn)率。但這種方法強調(diào)的是工作的技術(shù)方面，最終導(dǎo)致生產(chǎn)效率低下，大批員工曠工或跳槽，而生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量極差，生產(chǎn)成本卻不斷上升。
與之相反，也有一批管理得好的企業(yè)，它們采取的是以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方法，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、管理者重視工作中的人際關(guān)系和職工的情緒和態(tài)度，只進行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督，不過分監(jiān)督下級，結(jié)果整個組織形成了很強的凝聚力，職工士氣高漲，隊伍穩(wěn)定，生產(chǎn)效率自然也上去了。
調(diào)查還表明，在成績出眾的企業(yè)、組織或群體里，不論是白領(lǐng)職工還是藍領(lǐng)工人，都希望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常與員工集體討論問題，真心傾聽他們的意見和建議，甚至實行集體決策�？傊�，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要視員工為有人格尊嚴的獨立個人，而不只是視之為完成任務(wù)的工具；遇事時首先要考慮員工，或者既考慮員工又考慮公司，不能只考慮公司的經(jīng)營利益。作為群體成員的員工，受到尊重便會心情舒暢，即使無人監(jiān)督也能干好工作，甚至比有人監(jiān)督時干得更好。
另外，高效企業(yè)的信息交流溝通總是很順暢的。交流溝通是一個組織順利運轉(zhuǎn)的基本條件，也是管理的一個重要課題。
◎新管理方式為何難推廣
20世紀50年代以來，美國工業(yè)界花了很大力量培訓(xùn)各級經(jīng)理與人打交道和處理人際關(guān)系問題的能力，但收效不大。實際研究表明，管理過程極為復(fù)雜，有些領(lǐng)導(dǎo)方式在一定場合非常有效，但在其他場合則未必有效。
1955年，懷特引述多爾頓的一項研究結(jié)果說明，在同樣領(lǐng)導(dǎo)方式之下，工人們對計件工資制的態(tài)度卻有天壤之別。利克特認為，這是因為領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)行為的效果不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)行為本身，還與被領(lǐng)導(dǎo)者的工作性質(zhì)、生活經(jīng)歷、價值觀念、人際關(guān)系以及他們對領(lǐng)導(dǎo)者的主觀印象等相關(guān)。主要包括5個方面的因素：
1.領(lǐng)導(dǎo)者對自己行為方式的看法和說法，與下屬心目中感覺到或?qū)嶋H看到的領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式可能根本不同。
2.即使下屬確實看到并體驗到領(lǐng)導(dǎo)者有意采取的行為方式，不同的人仍然可能做出不同的反應(yīng)，因為下屬信奉的價值準(zhǔn)則不同，期望不同，性格不同，經(jīng)歷和背景不同，又受到不同社會因素的影響。
3.工作環(huán)境不同，工作性質(zhì)和行業(yè)傳統(tǒng)以及本組織傳統(tǒng)不同，也會影響下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的行為做出不同反應(yīng)。
4.領(lǐng)導(dǎo)者的個性和人格也是重要的因素。一般來說，下屬都希望領(lǐng)導(dǎo)者的行為與他自己的個性一致。有些領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)別人的樣子行事，但行為方式與他本來的性格相去甚遠，大家覺得他是在演戲，自然就會引起下屬的懷疑和不信任。
5.在事關(guān)大家切身利益的問題上，下屬希望領(lǐng)導(dǎo)者有能力影響更高層領(lǐng)導(dǎo)者的決策。所以，領(lǐng)導(dǎo)者在上層的影響力和地位，也會影響到下屬對其行為方式做出的反應(yīng)。
領(lǐng)導(dǎo)方式的多樣性和隨機性，使有些人認為根本不存在什么能夠取得最佳效果的領(lǐng)導(dǎo)原理和方法。這一觀點既正確又錯誤。正確的一面是它強調(diào)不可能找到簡單劃一、適應(yīng)各種情況的具體領(lǐng)導(dǎo)方法；錯誤的一面是它否認存在一般原則。具體的領(lǐng)導(dǎo)方法不可能到處適用，但有普遍意義的一般領(lǐng)導(dǎo)原則還是存在的。
◎需要一種新的管理理論
利克特認為，以美國高效經(jīng)理人員的實踐為基礎(chǔ)，已經(jīng)可以構(gòu)造一種新型的組織和管理理論。只不過這種新的管理理論剛剛開始形成，許多細節(jié)還需要不斷修改、完善，目前重要的是先把它的基本原則確定下來。
通過調(diào)查研究表明，出色的經(jīng)理人員管理的組織通常具有下述特征：
1.各成員對待工作，對待組織的目標(biāo)，對待上級經(jīng)理，都采取積極和合作的態(tài)度，因此他們與組織融為一體。
2.領(lǐng)導(dǎo)者采用各種辦法調(diào)動員工的積極性，首要的是讓他們認識到自我的重要性和價值，同時也要讓他們有安全感。當(dāng)然，物質(zhì)刺激也是必不可少的手段。
3.整個組織存在一個緊密而有效的社會系統(tǒng)，系統(tǒng)內(nèi)充滿協(xié)作、溝通、信任、互相照顧的氣氛和群體意識，信息暢通，運轉(zhuǎn)靈活。
4.對工作集體成績進行的考核，主要是用于自我導(dǎo)向，不是單純用作實行監(jiān)督、控制的工具。
同時，這些出眾的經(jīng)理人員也不拒絕經(jīng)典管理理論的各種原則和方法，但他們不像那些成績平庸的管理人員只是把傳統(tǒng)的管理方法當(dāng)作運用權(quán)力實施控制的手段，因為他們知道，權(quán)力型、命令式的管理會引起職工反感，不能持久有效。于是，他們努力讓職工形成正確和積極的態(tài)度，然后把各種經(jīng)典的傳統(tǒng)的管理方法融入其中，從而更充分地發(fā)揮這些管理方法、技術(shù)和工具的作用。
高效經(jīng)理人員創(chuàng)造的新型管理模式最核心的特征是：將組織轉(zhuǎn)變成高度協(xié)調(diào)、高度激勵和合作的社會系統(tǒng)。為了做到這一點，他們最重要的信念是：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把下屬當(dāng)作有血有肉、有獨立人格的人，而不只是完成任務(wù)的工具。
◎新理論：支持關(guān)系理論
于是，利克特推出了他的著名理論——支持關(guān)系理論。他認為，組織成員對組織和管理者是否給予支持，主要受兩種因素影響。
第一個因素：如果下屬的親身經(jīng)歷和實踐經(jīng)驗使他們感覺到上級是支持和重視他們的，就可能對領(lǐng)導(dǎo)做出積極的反應(yīng)。反之，就會持消極態(tài)度。
第二個因素：下屬如何做出反應(yīng)，在很大程度上并非根據(jù)客觀事實，而是根據(jù)他們主觀上感覺到的“事實”，并受他們自身的背景、文化、經(jīng)歷、期望等因素的影響。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式必須適應(yīng)具體環(huán)境的要求，讓下屬從自己的經(jīng)歷中體會到領(lǐng)導(dǎo)者與他們之間的關(guān)系是支持性、建設(shè)性的。
上述兩點似乎具有普遍性，構(gòu)成了新型管理原理的基礎(chǔ)。尤其是關(guān)于“支持關(guān)系”的論點，可以說是新理論的核心，也是應(yīng)用于實踐中的指導(dǎo)原則。
具體來說，支持關(guān)系理論主要有以下內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)及其他類型的組織工作，必須最大限度地保證組織的每個成員都能夠按照自己的背景、價值準(zhǔn)則和期望所形成的視角，從自己的親身經(jīng)歷和體驗中確認組織與其成員之間的關(guān)系是支持性的，組織里的每個人都受到重視，都有自己的價值。如果在組織中形成了這種“支持關(guān)系”，員工的態(tài)度就會很積極，各項激勵措施就會充分發(fā)揮作用，組織內(nèi)就會充滿協(xié)作精神，工作效率當(dāng)然很高。
所謂“支持”，是指員工置身于組織的環(huán)境中，通過工作交往，親自感受和體驗領(lǐng)導(dǎo)者及各方面的支持和重視，從而認識到自己的價值。這樣的環(huán)境就是“支持性”的，這時的領(lǐng)導(dǎo)者和同事也就是“支持性”的。
由于這一理論本身的固有特點，應(yīng)用時，必須注意員工的真實感受和主觀體驗，所以，領(lǐng)導(dǎo)者必須了解從員工的眼里看到的是什么。
◎新理論下的新組織
如上所述，支持關(guān)系理論的核心，是每個人都希望自己對于組織具有某種價值。由此可以推論：最有效地發(fā)揮人的潛力的管理方式，是把所有成員都組織到一個或多個內(nèi)聚力強、成績出色、有效運轉(zhuǎn)和互相協(xié)作的工作集體里，而不是實行“一對一”的單兵教練、單線聯(lián)系式領(lǐng)導(dǎo)。
在以支持關(guān)系理論為核心的新型組織里，其成員并不只是作為單個職工發(fā)揮作用，而是作為高效工作集體的一員發(fā)揮作用。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)努力在組織內(nèi)建立起這樣的集體，并通過所謂“雙重身份成員”把各個工作集體聯(lián)結(jié)起來，形成組織的有機整體。“雙重身份成員”指的是某一工作集體的領(lǐng)導(dǎo)者，同時充當(dāng)高一級工作集體的成員或下屬。
新型管理組織的特點主要表現(xiàn)在五個方面。第一，實行集體決策，不僅使每個成員有機會貢獻自己的專業(yè)知識和專長，而且可以使決策者們互相取長補短，在素質(zhì)、性格、智力、年齡等方面形成更合理的結(jié)構(gòu)。第二，集體的每個成員都逐漸習(xí)慣于從最高領(lǐng)導(dǎo)者的角度考慮問題，從而增強把握全局的能力。第三，集體內(nèi)信息的交流溝通變得暢通、充分，因為不可能也不必要在決策集體的其他成員面前隱瞞封鎖信息，背后單獨同某一個最高領(lǐng)導(dǎo)人去秘密溝通；同時，提供信息亦無需顧忌最高領(lǐng)導(dǎo)者一人的好惡。第四，由于集體共同制定決策，自然會同心協(xié)力去實行。第五，在這樣的集體里，如果其成員暫時出缺，別人可以頂替；成員之間不至于搞得壁壘森嚴，劃地而治，各不相干，這樣不但能節(jié)省人員配備，也有助于防止為勢力范圍而爭斗。
上述新型組織，不僅適用于企業(yè)高層，也適用于中層和基層。但從企業(yè)全局來看，這些分布在各個層次的工作集體必須相互連接，形成整體。
