一個企業(yè)和團隊如何進行內(nèi)部知識的創(chuàng)造管理和升級從而取得競爭優(yōu)勢？
在《創(chuàng)造知識的企業(yè)》里，野中和竹內(nèi)提出了分析日本企業(yè)如何有組織地進行創(chuàng)造知識的新理論。日本企業(yè)為何一躍成為汽車和電子工業(yè)的世界霸主？他們成功的奧秘何在？野中郁次郎和竹內(nèi)弘高。兩位日本著名管理學家，首次將日本企業(yè)的成就與它們在創(chuàng)造新知識并運用新知識生產(chǎn)出成功產(chǎn)品和技術(shù)方面的能力聯(lián)系在一起。
這本書主要講述了三個重點內(nèi)容：第一個重點：知識創(chuàng)造的本質(zhì)。第二個重點：知識創(chuàng)造的過程。第三個重點：支持創(chuàng)造的落地。
知識創(chuàng)造的本質(zhì)
知識分為兩種：一種是顯性知識。一種是隱性知識。
顯性知識：用語言、文字、數(shù)據(jù)、圖表、公式表達的內(nèi)容，或用計算機進行處理的或者儲存在數(shù)據(jù)庫內(nèi)的知識內(nèi)容。比如：我們平時看的書，查找的資料，都屬于顯性知識。
隱性知識：屬于個人體驗，比較難以用語言、圖表、數(shù)據(jù)等等明確表示出來，進行交流教授時也較為困難，就像一位著名的哲學家所說的，我們所知道的并能夠說出來的要多，老子曾說：道可道，非常道！大概就這意思。
作者強調(diào)指出，所謂知識的創(chuàng)造其本質(zhì)是顯性知識和隱性知識相互轉(zhuǎn)化的一個過程，一方面把隱性知識變成顯性知識，另一方面還要再從顯性知識最終回歸到隱性知識。兩種知識聽起來可能感覺有些復(fù)雜，下面轉(zhuǎn)述分享一個歷史小故事，記住這個故事可能就好理解了，古代齊桓公是戰(zhàn)國時期一位齊國的君主，他正在讀書的時候，一個叫輪扁的人是職業(yè)修車的，在院子里修理車輪，輪扁就問齊桓公說：您讀的是什么書？齊桓公說：圣人之言，輪扁又問道：那這些圣人還在嗎？齊桓公說：當然都已經(jīng)死了。輪扁便說：那這樣說來您讀的豈不是古人的糟粕嗎？齊桓公聽完很生氣說道：我在這好好讀書，你一個修車匠怎么說我讀的是糟粕？理由是什么？說不出就把你處斬！輪扁趕緊解釋說：哎！你先別急，我們修車匠在砍車輪時，慢了就不牢固，快了就砍不動。只有不慢不快才能得心應(yīng)手，這里面就有一個手感的問題，手感的奧妙是靠語言是說不出來的，我的兒子就是因為一直學不會這個手感的奧妙，所以無法繼承我的手藝。我都70歲了，到現(xiàn)在還在天天砍車輪......
古人也有他們不可言傳的奧妙，但隨著古人的死去，這些真正的奧妙也都消失了，你能讀到的當然只是古人的糟粕了。在這個故事里齊桓公看的圣賢之書就屬于顯性知識，輪扁所強調(diào)的制作車輪的手感就是隱性知識。我們再接著舉例：棒球技巧的教科書是顯性知識，某些棒球明星總能打出本壘打的高超技能卻是隱性知識。再舉例：有些家務(wù)經(jīng)驗豐富的老人總會說，和面就是面多了加水，水多了加面，這句話屬于顯性知識，到底要怎么把握面和水的精確比例？這屬于隱性知識。
作者認為，所謂顯性知識是那些已經(jīng)沉淀下來的教條信息，他們在一定時間是靜止的，是沒有生命的，我們靠死記硬背或許就可以掌握，而隱性知識是有生命的，光靠書面?zhèn)鬟f是沒用的，必須結(jié)合大量的實踐去感悟，去體會，去建立所謂的手感。其實你也可以這么去理解，就是隱性知識是某種更深層次的訣竅，以及更加寶貴的實踐經(jīng)驗。除此之外作者還特別強調(diào)指出，隱性知識其實還包括了認知和視野，也就是看問題的角度、理解問題、認識世界的方法。這種智慧其實更難傳遞，也更有價值。舉例：李嘉誠被認為是商業(yè)嗅覺靈敏的超人，金融大鱷索羅斯被認為是投資領(lǐng)域極有遠見的預(yù)言家，這種洞察力和敏銳的嗅覺其實也是隱性知識的一種。
過去人們認為作為企業(yè)只能玩轉(zhuǎn)顯性知識，知識單純的等于信息，所謂創(chuàng)造知識就是生產(chǎn)信息、處理信息、組合信息。而作者在本書里更新了我們的認知，作者強調(diào)從隱性知識到顯性知識，再從顯性知識返回到隱性知識，在這個過程之后，屬于企業(yè)自己的知識才被真正地創(chuàng)造出來，這才是知識創(chuàng)造的本質(zhì)。這個過程包括四個步驟：
第一步，從一個人的隱性知識到另一個人的隱性知識，輸出隱性知識的那個人可能是企業(yè)內(nèi)外的老師傅，技術(shù)大牛也可能是企業(yè)的客戶，轉(zhuǎn)化的方式是觀察模仿，潛移默化，關(guān)鍵是去體驗，去感悟這位老師傅是怎么做的，結(jié)果是自己擁有和老師一樣的隱性知識。舉例：松下電器公司一位軟件工程師接到命令，改進松下公司制造的烤面包機，原因是松下的烤面包機生產(chǎn)出的面包沒有特色，總是沒有面包師傅做出來的好吃，于是這個工程師走訪大阪、東京的各大西餐店、面包房，而且拜大飯店的首席面包師為師傅，通過觀察、模仿、體悟、親身制作等過程，終于學習到了面包師傅們自己都無法說清的面包制作技巧。
第二步，把學到的隱性知識轉(zhuǎn)化成顯性知識，這一步是知識創(chuàng)造過程的精髓，關(guān)鍵是形成文字、語言、程序等方便交流傳播的信息，轉(zhuǎn)化的方式可以是數(shù)據(jù)、概念或者模型。比如：松下的那位工程師把學習到的面包制作訣竅編寫成機器語言，并制造出不一樣的烤面包機，可以是比喻和類比。比如：德國化學家凱庫勒夢見一條蛇咬住自己的尾巴，就在睡夢中發(fā)現(xiàn)了苯的結(jié)構(gòu)解釋，就是借助比喻完成了隱性知識向顯性知識的轉(zhuǎn)化過程，當然了企業(yè)還可以通過一些流程設(shè)計來有意促使個人的隱性知識向顯性知識轉(zhuǎn)化。比如：facebook公司在內(nèi)部有一套工作軟件，要求工程師們對于產(chǎn)品的討論，平時所寫的任何代碼都必須記錄到這個工作軟件當中，只有這樣才被認為是有效的工作，否則那些沒有被記錄下來的信息都不是公司認可的工作，這樣一套工作流程體系，實質(zhì)上就變成了企業(yè)的一個知識寶庫。
第三步，從局部顯性知識到全局顯性知識，把個人產(chǎn)生的顯性知識與團隊企業(yè)已有的知識重新組合和系統(tǒng)化，建立新舊知識的連接，形成新的團隊企業(yè)知識，關(guān)鍵是把顯性知識在團隊企業(yè)層面廣泛傳播擴散，轉(zhuǎn)化的方式是手冊、說明書、報告多種形式的分享，反正就是不停的講，不停的溝通。比如：松下的那個工程師把學習開發(fā)新考面包機的過程，設(shè)計的機器語言詳細記錄下來形成知識手冊，歸檔并在松下研發(fā)部門分享，就建立了松下整個企業(yè)關(guān)于新烤面包機開發(fā)的企業(yè)知識庫。
第四步，隱性知識已經(jīng)顯性化了，構(gòu)建知識也轉(zhuǎn)化成了企業(yè)知識，是不是知識創(chuàng)造就結(jié)束了呢？還沒有，作者認為知識創(chuàng)造最終還需要第四步也是最后一步，是從企業(yè)的顯性知識再次回歸個人的隱性知識，這里面的關(guān)鍵是讓企業(yè)員工消化、吸收新產(chǎn)生的顯性知識，內(nèi)化成他們自己的隱性知識，引發(fā)整個企業(yè)的知識創(chuàng)造的良性循環(huán)。
轉(zhuǎn)化的方式主要是在干中學，邊干邊學，在實踐中不斷摸索領(lǐng)悟。比如：松下電器新加入的員工可以通過使用之前保留下來的知識手冊，快速學習怎樣開發(fā)新的烤面包機，其他部門向廚房用具、電視機和白色家電等部門的員工，在制定類似的質(zhì)量標準時，也在實現(xiàn)隱性知識的轉(zhuǎn)移。
知識創(chuàng)造的過程
過去的觀點是企業(yè)只能被動地適應(yīng)環(huán)境，被動處理環(huán)境中的信息，而作者在這本書里強調(diào)企業(yè)完全可以主動創(chuàng)造知識，主動改變環(huán)境，當然做到這一點需要一定條件，作者在書中認為，知識創(chuàng)造應(yīng)該有五個所謂促進條件，意圖、自主管理、波動和創(chuàng)造性，混沌、融于必要的多樣性，這五個名字是不是聽起來非常復(fù)雜，也非常學術(shù)，我們可以不去管這些抽象的名詞，下面歸納一下五個專業(yè)名詞，說到底其實就是兩個關(guān)鍵詞，動力條件和能力條件。
首先是知識創(chuàng)造的動力條件，也就是說每個人要首先愿意把自己的隱性知識貢獻出來，這是所有知識創(chuàng)造的第一步，為了調(diào)動個人對創(chuàng)造知識的奉獻精神，企業(yè)的要明確知識發(fā)展意圖，依照共同的愿景選擇開發(fā)哪些知識，把對哪些知識的培育納入到管理體系。比如：日本電氣股份有限公司利用共有技術(shù)的概念，統(tǒng)一在通信、計算機、半導(dǎo)體三個領(lǐng)域的研發(fā)工作，調(diào)動了每一領(lǐng)域貢獻核心技術(shù)的積極性。
企業(yè)的還可以主動打破每個員工所習慣的感到自在的狀態(tài)，增強危機感，刺激人的自我反思，重新檢討，提高人們支持創(chuàng)造的動力。比如：富士通前社長小林大佑就說過，在安逸的環(huán)境下，個人幾乎不可能進行深刻的思考，智慧是從站立在懸崖絕境，掙扎求生的頭腦里擠出來的，如果沒有這種掙扎奮斗的精神，我們永遠也不可能追趕上IBM，其次是知識創(chuàng)造的能力條件，在這一點上關(guān)鍵要搭建一個具有創(chuàng)造知識能力的團隊，作者把這種團隊叫自組織團隊，這個團隊通常是由不同職能部門背景的成員組成，具有高度的自主行動能力，利用最少重要規(guī)定來管理團隊。
怎樣搭建這樣的團隊？作者建議：要注意團隊成員的知識冗余程度，并且保證人員的多樣性，換句話說，團隊成員都有一定的共同知識基礎(chǔ)，還要有一定的知識互補性，提高知識的冗余程度，可以靠崗位輪換，集體會議、非正式的聚會，脫產(chǎn)訓練、酒館小聚等，提高知識的多樣性，可以選擇跨部門的成員組成自組織團隊。比如：本田公司選擇銷售、工程設(shè)計和開發(fā)部門的人員共同組成新車型研發(fā)小組。再比如：華為每年都會要求研發(fā)部門輸出一批研發(fā)人員到銷售一線，也會要求銷售一線的部分人員到研發(fā)部門。
知識貢獻靠個人，知識創(chuàng)造靠團隊，作者認為，做企業(yè)最主要的工作就是提供有利于知識創(chuàng)造的外部環(huán)境或場所，他在書中說，促進成員間分享彼此經(jīng)歷和隱性知識的場所，在日語里有一個專有名詞叫做“吧”，說白了就是成員互動的場所。比如：本田公司的新車研發(fā)小組成員，很多時候在遠離辦公地點的酒館里，一邊喝酒一邊討論理想的轎車是什么樣的，這個酒館就是“吧”，再比如：松下公司項目團隊成員曾經(jīng)在大阪國際飯店的首席面包師手下一起當學徒工，大家一邊學做面包，一個聊自己對于項目的想法，這個面包房就是“吧”！
類似“吧”這樣的場所有企業(yè)主動搭建促進知識創(chuàng)造的平臺具有重大的意義，也是企業(yè)在知識創(chuàng)造過程中應(yīng)該盡到的責任和義務(wù)。建立知識創(chuàng)造平臺，保證企業(yè)不依靠核心員工、技術(shù)大拿，把核心員工、技術(shù)大拿有價值的隱性知識轉(zhuǎn)化成企業(yè)的知識為其所用，讓更多的個體普通員工成為核心員工、技術(shù)大拿。新加入的個體，依靠平臺能夠快速成長，離開平臺個體的知識創(chuàng)造價值大大下降，也就是說在知識創(chuàng)造的過程中，企業(yè)要做到個體因為企業(yè)而偉大，而非企業(yè)因為個體而偉大。贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢，也就解決了我們開頭的時候提到的創(chuàng)業(yè)公司的困境。
下面作者為您分享一個案例，關(guān)于一家把知識創(chuàng)造做到極致的公司，這家公司主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)鋼絲和鋼繩，上至航空母艦上攔截戰(zhàn)斗機的鋼絲繩，下到家庭廚房用的打蛋器的鋼絲，都有很好的創(chuàng)新表現(xiàn)。贏得過唯一的企業(yè)類國家科技進步一等獎，也是國際同行業(yè)標準的制定企業(yè)。這家企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的秘訣就是堅持搭建知識創(chuàng)造的平臺，讓每位員工都以貢獻自己的知識為榮，即使打掃衛(wèi)生的阿姨都在想，每個房間的垃圾桶放在哪個位置能夠提高使用效率，這個阿姨把自己的隱性知識變成實際行動，找到了合適的位置，提高了效率，也得到了企業(yè)的承認和鼓勵。再比如：這家公司有非常好的知識管理系統(tǒng)，每個員工的技術(shù)成長路徑都記錄在系統(tǒng)里。比如：你是研發(fā)攔截戰(zhàn)斗機鋼絲繩的，在這個技術(shù)上你學到了什么程度？遇到了什么問題？解決方案在什么地方？你怎么解決的，有什么心得和體會都要記錄在系統(tǒng)里，才能到下一步學習，也就是說你學習的每一步都在吸收企業(yè)轉(zhuǎn)化過的其他人的隱性知識。成長的每一步有多才給其他人貢獻你自己的隱性知識。
這家公司簡直就是創(chuàng)造知識的企業(yè)在現(xiàn)實中的活樣板，通過營造促進知識創(chuàng)造的環(huán)境場所和平臺，獲得了持續(xù)的創(chuàng)新和競爭優(yōu)勢，對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說也要這樣做嗎？作者認為答案也是肯定的。一位著名的創(chuàng)業(yè)家曾經(jīng)說過，一個企業(yè)從一開始做事就應(yīng)該規(guī)范，哪怕犧牲一點發(fā)展速度，從創(chuàng)業(yè)開始就要建立知識創(chuàng)造平臺，把核心成員的技能經(jīng)驗，辦事方式和思維方式，這些隱性知識變成企業(yè)的顯性知識，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展打下基礎(chǔ)。
支持創(chuàng)造的落地
作者認為，知識創(chuàng)造的落地關(guān)鍵要充分發(fā)揮中層管理者的作用，在這一點上作者這個觀點也是極大的更新了過去的認知，為什么這么說呢？咱等下聊一聊管理理論的歷史，和經(jīng)理人有關(guān)的管理研究主要分兩個門派，一個是所謂結(jié)構(gòu)學派，認為企業(yè)戰(zhàn)略就是頂層設(shè)計，高層管理者們站得高看得遠，所以能預(yù)知環(huán)境變化，所以要依靠高層。至于中層管理者，一線員工們只需要進行配合服從就可以了，這個學派典型的學者代表就是哈佛大學商學院的邁克爾波特，典型的企業(yè)就是韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用集團，通用集團一直堅持自上而下的推行韋爾奇的雄才偉略。韋爾奇說啥是啥，指哪打哪。另一個是所謂過程學派，認為企業(yè)戰(zhàn)略是一個自下而上的過程，一線員工開心努力才最重要，典型的研究學者是哈佛大學商學院的約瑟夫鮑爾，典型的企業(yè)是美國的SM公司，SM公司在管理上堅持崇尚上層干涉最小化原則，點子由下而上流動，高管只是良師益友贊助者。SM公司支持每一個基層員工自由追求自己的夢想，允許員工可以將自己15%的上班時間，用在追求個人夢想上，而作者在這本書里提出的思路既不是從上而下，也不是從下而上，作者認為要從中層入手，中層管理者熟悉技術(shù)市場，實際影響著資源分配，在知識創(chuàng)造的作用上更加重要，作者認為中層管理者其實就是雙面膠，一面粘著高管，一面粘著基層員工，高管的負責做夢，中層管理者的負責解夢，也就是把高管提出的戰(zhàn)略分解轉(zhuǎn)化成一線員工聽得懂，還能做得到的具體目標。
對于一線員工來說的這些員工，天天面對著現(xiàn)實，中層管理者就主要負責圓夢，幫他們想一些柴米油鹽醬醋茶，你看就是中層管理者家在豐滿的理想和骨感的現(xiàn)實中間，最辛苦但也最重要，從知識創(chuàng)造這些事兒來說也應(yīng)該重點從中層管理者入手，那么中層管理者怎么保證知識創(chuàng)造陸地？中層管理者要扮演好三個角色：現(xiàn)實的重塑者，支持轉(zhuǎn)化的加速器，跨越層級的傳送帶和潤滑劑，作者認為中層管理者是知識工程師，最重要的工作是重塑現(xiàn)實，按照企業(yè)的愿景來提供新知識，提出可落地的新概念。比如：松下電器的人性電子這個大夢想，通過對領(lǐng)頭的工程師提出的簡單而豐富，烤面包新概念變成了現(xiàn)實，中層管理者還要在個人、團隊、企業(yè)之間促進隱性知識顯性化，再由顯性知識回到隱性知識，實現(xiàn)知識創(chuàng)造的螺旋放大。
舉例說明：佳能公司當時的高管打造了這樣一個夢，超越照相機業(yè)務(wù)，創(chuàng)建卓越企業(yè)，要發(fā)明第一架最牛掰的復(fù)印機，高管只是表達了一個強烈愿望，并不實際參與知識創(chuàng)造過程，佳能的部門經(jīng)理把佳能夢變成了易于維修的微型復(fù)印機這個新概念，然后搭建自組織團隊，團隊成員提供具體的方案實現(xiàn)目標，在這個過程里，部門經(jīng)理帶著研發(fā)人員喝茶、聚餐、開會、腦洞大開，促進知識創(chuàng)造。日本人管這種交流叫酒流，還通過喝酒來交流。你看是不是和我們的酒桌文化比較像啊？只是人家在酒桌上是聊產(chǎn)品開發(fā)。反面舉例：有報道說，諾基亞公司的中層管理者錯誤地理解了高管的夢想，整天只盯著報表，害怕完不成業(yè)績目標，害怕失敗，報喜不報憂，最后是高管沒有意識到公司正面臨著巨大的危機，錯過了發(fā)展智能手機技術(shù)的大好機會，直到被逼無奈賣掉公司給微軟。
中層管理者這么重要，那么你可能會問：怎樣培養(yǎng)或者選拔這樣的中層管理者？只要關(guān)注她們能力結(jié)構(gòu)就行了，中層管理者要具備：懂協(xié)調(diào)、會管理、善謀劃，把握項目節(jié)奏，能鬼扯天馬行空，方便創(chuàng)造新概念，有方法、精通各種知識創(chuàng)造的方法論。比如：歸納、演繹、比喻、類比，會挑事兒，能鼓動大家對話甚至爭辯，扶助團結(jié)一切能團結(jié)的力量。你可能還會問：如果沒有中層管理者，那些創(chuàng)業(yè)團隊怎么辦？作者認為，誰占據(jù)了企業(yè)內(nèi)部縱向和橫向信息流的交匯點，誰就該承擔起中層管理者所承擔的角色，判斷每個人的能力，匹配對應(yīng)的決策，承擔對應(yīng)的責任，企業(yè)的知識創(chuàng)造就能產(chǎn)生。
