《經(jīng)理工作的性質(zhì)》，初版于1972年，系明茨伯格的代表作。
明茨伯格的研究內(nèi)容包括對企業(yè)高級和中級經(jīng)理工作日記的研究，對街頭犯罪團伙、醫(yī)院行政人員和生產(chǎn)管理人員的持續(xù)觀察，對美國總統(tǒng)工作記錄的分析，對車間主任的活動進行的典型調(diào)查，對高級經(jīng)理的工作結(jié)構(gòu)所進行的調(diào)查。通過對收集的材料進行總結(jié)，然后得出規(guī)律性的東西。明茨伯格的理論集中反映在《經(jīng)理工作的性質(zhì)》這本書中。
本書是明茨伯格以他的博士論文《工作中的經(jīng)理——由有結(jié)構(gòu)的觀察確定的經(jīng)理的活動、角色和程序》為基礎完成的，這也是他撰寫的《管理政策理論叢書》中的第一本。
◎經(jīng)理工作的顯著特點
本書首先介紹了古典學派、偉人學派、企業(yè)家學派、決策理論學派、領導者效率學派、領導者權(quán)力學派、領導者行為學派、工作活動學派等八個主要學派有關經(jīng)理職務的各種觀點。明茨伯格認為，這些學派雖然在某些方面得出了一些有用的東西，但并未全面而確切地描述經(jīng)理的工作和職務。他提出，不論是哪種類型的經(jīng)理，其工作都有以下6個特點：
1）工作量大，步調(diào)緊張
經(jīng)理由于全面負責一個組織或組織中的一個單位（如車間）的工作，并要同外界聯(lián)系，所以總有大量的工作要做。因而必須毫不松懈，保持緊張的步調(diào)，很少有休息的時間。高級經(jīng)理尤其是這樣。經(jīng)理之所以會工作量大而步調(diào)緊張，是由于經(jīng)理職務本身的廣泛性以及工作沒有一個明確的結(jié)束標志。工程師的設計或律師的案件都有個終結(jié)，而經(jīng)理必須永遠前進，永遠不能肯定何時已獲得成功或何時可能失敗，必須永遠以緊張的步調(diào)工作。
2）活動短暫、多樣而瑣碎
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，某個車間主任每天平均得應付20件事。他的活動的特點是中斷性、多樣性、不連續(xù)性。這與一般工人的工作不同。他們的工作重復而不常中斷，并從屬于傳送帶穩(wěn)定而無變化的節(jié)奏，經(jīng)理往往不愿采取措施改變工作中的這種短暫、多樣而瑣碎的情況。這是由于，他的工作量太多，而他又意識到自己對組織的價值，因而對自己的時間的機會成本（由于做某件事而不做另一件事所造成的損失）特別敏感。于是就用這種短暫、多樣而瑣碎的方式來工作。這樣，必然造成經(jīng)理工作中的膚淺性。這是必須努力加以克服的。
3）把現(xiàn)實的活動放在優(yōu)先的地位
經(jīng)理趨向于把注意力和精力放在現(xiàn)場的、具體的、非常規(guī)的活動。他對現(xiàn)實的、涉及具體問題和當前大家關心的問題作出積極的反應，而對例行報表及定期報告則不那么關心。他們強烈地希望獲得最新信息。因此，他們經(jīng)常通過閑談、傳聞、推測等來收集非正式的、及時的信息。從總經(jīng)理們對時間的安排也可以看出這點。有項調(diào)查表明，在總經(jīng)理的14次口頭聯(lián)系中，只有一次是事先計劃的，其余13次都是有關現(xiàn)實問題的非常規(guī)活動。
4）愛用口頭交談方式
經(jīng)理使用的工作聯(lián)系方式主要有5種：郵件（書面通信），電話，未經(jīng)安排的會晤（非正式的面談）和經(jīng)過安排的會晤（正式的面談），以及視察（直觀的）。這幾種聯(lián)系方式有很大的差別。書面通信要使用一套正式的語言，并要過很長時間才能得到答復。口頭交談（包括電話交談）則除了話語中所包含的信息以外，還能通過音調(diào)的變化和反應的快慢來傳遞信息。當面交談則還可借助于表情傳遞信息。調(diào)查材料表明，經(jīng)理們都愛用口頭交談方式。他們用在口頭交談上的時間占很大比重。車間主任與人面談的時間約占57%，一家制造公司的中層經(jīng)理花在口頭交談上的時間約占89%。作者對總經(jīng)理的調(diào)查表明，其口頭交談的時間占了8%，按活動次數(shù)計算則為67%。
5）重視同外部和下屬的信息聯(lián)系
經(jīng)理同三個方面維持信息聯(lián)系。這三個方面是：上級（總經(jīng)理的上級是董事會）；外界（指經(jīng)理所管理單位以外的人們）；下屬。經(jīng)理實際上處于其下屬和其他人之間，用各種方式把他們聯(lián)系起來。調(diào)查材料表明，經(jīng)理與下屬進行聯(lián)系所花費的時間占相當大的比重，通常占他們?nèi)靠陬^聯(lián)系時間的1/ 3～1/ 2，而他們與上級聯(lián)系的時間一般只占1/ 10。他們與外界聯(lián)系的時間通常比同下屬聯(lián)系所占的時間還要多，約占全部聯(lián)系時間的1/ 3～1/ 2。
6）權(quán)力和責任相結(jié)合
經(jīng)理的責任很重大，經(jīng)常有緊急事務要處理，似乎很難控制環(huán)境和他自己的時間。但他也有很大的權(quán)力。他可以采取一些措施，在解決問題的過程中想出一些新的主意，把問題變成機會，為企業(yè)的發(fā)展服務。
◎經(jīng)理擔任的角色
明茨伯格認為，經(jīng)理一般都擔任10種角色，即：掛名首腦；領導者；聯(lián)絡者；信息接受者；信息傳播者；發(fā)言人；企業(yè)家；故障排除者；資源分配者；談判者。這10種角色可歸納為三類，即：人際關系方面的角色；信息聯(lián)系方面的角色；決策方面的角色。
1）掛名首腦角色
這是經(jīng)理所擔任的最基本和最簡單的角色。經(jīng)理由于其正式權(quán)威，是一個組織的象征，必須履行許多這類性質(zhì)的職責。
2）領導者角色
經(jīng)理作為一個組織的正式首長，要負責對下屬進行激勵和引導，包括對下屬的雇用、訓練、評價、報酬、提升、表揚、批評、干預以及開除。組織的調(diào)子通常是由經(jīng)理來確定的，而企業(yè)的是否成功則決定于經(jīng)理是向企業(yè)注入他的力量和遠見，還是由于他的無能或疏忽而使組織處于停滯狀態(tài)。領導者角色的重要目的是把組織成員的個人需要同組織目標結(jié)合起來，以便促進有效的作業(yè)。
3）聯(lián)絡者角色
聯(lián)絡者角色涉及的是經(jīng)理同他所領導的組織以外的無數(shù)個人和團體維持關系的重要網(wǎng)絡。聯(lián)絡者角色代表著經(jīng)理職務中一個關鍵部分的開始。經(jīng)理通過聯(lián)絡者角色同外界聯(lián)系。然后，通過發(fā)言人、信息傳播者和談判者這些角色進一步發(fā)展這種聯(lián)系，并獲得這種聯(lián)系所提供的好處和信息。
4）信息接受者角色
經(jīng)理得到的信息大致有以下5類：①內(nèi)部業(yè)務的信息。通過標準的業(yè)務報告、下屬的特別報告、對組織的視察等獲得。②外部事件的信息。如顧客、人事聯(lián)系、競爭者、同行、供貨者、市場變化、政治變動、工藝技術的發(fā)展等，他通過下屬、同業(yè)組織、報刊等獲得。③分析報告。他從各種不同的來源（下屬、同業(yè)組織或外界人員）得到各種不同事件的分析報告。④各種意見和傾向。經(jīng)理通過許多途徑來更好地了解他的環(huán)境和獲得各種新思想。他參加各種會議，注意閱讀顧客的來信，瀏覽同業(yè)組織的報告，并從各種聯(lián)系中或下屬那里獲取各種意見和建議。⑤壓力。各種壓力也是信息的來源，如下屬的申請和外界人士的要求，董事的意見和社會機構(gòu)的質(zhì)問等。
5）信息傳播者角色
這指的是經(jīng)理把外部信息傳播給他的組織，把內(nèi)部信息從一位下屬傳播給另一位下屬。信息可分為兩種：①有關事實的信息。這類信息可以用某種公認的衡量標準來判斷是否正確。經(jīng)理由于代表著正式的權(quán)威，收到許多有關事實的信息，并把其中的很大部分轉(zhuǎn)達給有關的下屬。②有關價值標準的信息。這類信息涉及一個人的選擇和有關應該是什么的主觀信念。
6）發(fā)言人角色
經(jīng)理的信息傳播者角色所面向的是組織內(nèi)部，而其發(fā)言人角色則面向外部，把本組織的信息向組織周圍的環(huán)境傳播。經(jīng)理作為正式的權(quán)威，被外界要求代表其組織來講話；他作為組織的神經(jīng)中樞，也擁有信息來這樣做。
經(jīng)理的發(fā)言人角色要求他把信息傳遞給兩個集團，第一個是對組織有著重要影響的那一批人。對總經(jīng)理來說是董事會，對中層經(jīng)理來說是他的上級。第二個集團是組織之外的公眾。對總經(jīng)理來說包括：供貨者、同業(yè)組織、其他組織的總經(jīng)理、政府機構(gòu)、顧客以及新聞界。
7）企業(yè)家角色
經(jīng)理的企業(yè)家角色指的是經(jīng)理在其職權(quán)范圍內(nèi)充當本組織許多變革的發(fā)起者和設計者。企業(yè)家這個術語是從經(jīng)濟學家那里借用來的，但對企業(yè)家的職能賦以更為廣闊的含義。企業(yè)家角色的活動開始于視察工作，尋找各種機會和問題。當發(fā)現(xiàn)了一個問題或機會以后，如果經(jīng)理認為有必要采取行動來改進他的組織的目前狀況，就開始了決策的設計階段。改進性方案指的是改進某一特別的組織情況的一系列活動（利用一項機會，解決一個問題）。經(jīng)理可以在下列3個層次中選擇一個來參與一項改進性方案的設計階段和選擇階段。這3個層次是：①授權(quán)。對于某些不重要的事項，經(jīng)理授權(quán)下屬去設計和選擇改進性方案。②批準。對另一些事項，經(jīng)理授權(quán)某個下屬設計其改進性方案，而在設計完成后的行動路線請求批準書上保留批準與否的權(quán)力。這往往適用于包含更多的風險或會成為重要先例的事項。③監(jiān)督。經(jīng)理對某些改進性方案在其設計階段就加以監(jiān)管。
8）故障排除者角色
經(jīng)理的企業(yè)家角色把注意力集中于導致組織變革的自愿行動，而經(jīng)理的故障排除者角色則處理非自愿的情況以及其中含有不能控制的因素的變革。這兩種角色代表著決策連續(xù)統(tǒng)一體中的兩個極端，但在其間存在著一個不太明確的領域，而且同個人的判斷和看法也有關系。
故障有三種類型：①下屬之間的沖突，這是由于爭奪資源的分配、個性之間的沖突或?qū)I(yè)的重疊。②組織之間的沖突。③資源的損失或有損失的危險。在故障的排除中，時機是更為重要的。故障很少在例行的信息流程（如報告）中被發(fā)覺，而通常采取緊急情報的形式由發(fā)現(xiàn)故障的人上報給經(jīng)理。經(jīng)理則一般把排除故障置于較其他絕大多數(shù)活動都優(yōu)先的地位。
9）資源分配者角色
經(jīng)理的資源分配者角色有以下3個組成部分：①安排自己的時間。經(jīng)理的時間本身就是組織中最寶貴的資源之一。更重要的是，經(jīng)理的時間安排決定著他的組織的利益，并把組織的優(yōu)先順序付諸實施。經(jīng)理通過他的時間安排來宣布某些問題對組織來講是重要的，因為他在這上面花了較多的時間；而另一些問題則是不重要的，因為他在那上面只花了很少的時間或根本沒有花時間，因而也不會分配給它什么資源。②安排工作。經(jīng)理的職責是為其組織建立工作制度——做些什么事，誰去做，通過什么機構(gòu)去做，等等。這類決策涉及基本的資源分配，一般是同改進性方案相聯(lián)系而作出的。這些實質(zhì)上就是安排他的下屬的工作。這是一種重要的資源分配形式。③對重要決定的實施進行事先批準。這樣他就可以對資源的分配維持連續(xù)的控制。要由經(jīng)理來批準的事項有：由下屬擬定的改進性方案，對較為次要的故障的排除措施，現(xiàn)有程序和政策的例外情況，由下屬談判的合同，業(yè)務預算的要求等。經(jīng)理保留批準所有重要決定的權(quán)力，就保證他能夠把這些決定互相聯(lián)系起來，使它們互相補充而防止沖突，并在資源有限的情況下選用最好的方案。假如他把這些權(quán)力分散了，就可能導致不連貫的決策和不一致的戰(zhàn)略。
10）談判者角色
組織不時地要同其他組織或個人進行重大的、非程式化的談判。這種談判通常是由經(jīng)理帶隊進行的。這就是經(jīng)理的談判者角色。經(jīng)理之所以參加這些重大的談判是由于
他是掛名首腦，他的參加能增加談判的可信性；作為發(fā)言人，他對外代表著組織的信息和價值標準；而最重要的是，作為資源分配者，他有權(quán)支配組織的資源。談判就是當場的資源交易，要求參加談判的各種人有足夠的權(quán)力來支配各種資源并迅速作出決定。
經(jīng)理的上述10種角色是一個互相聯(lián)結(jié)的整體，不能割裂開來。經(jīng)理的10項角色表明，經(jīng)理有以下6項基本的目標：①保證他的組織實現(xiàn)其基本目標——有效率地生產(chǎn)出某些產(chǎn)品或服務。②設計和維持組織的業(yè)務穩(wěn)定性。經(jīng)理必須在有偏差時予以糾正，有新資源時予以分配，以保證業(yè)務的順利進行。③負責他的組織的戰(zhàn)略決策系統(tǒng)，并使他的組織以一種可控制的方式適應于變動的環(huán)境。在穩(wěn)定性和變動性之間維持平衡，是經(jīng)理的最困難的工作之一。④保證組織為那些對組織有影響的人服務。對組織有影響的人對經(jīng)理施加壓力，以便組織為他們的目的服務。經(jīng)理必須作為組織的各種價值標準的焦點來行事。⑤在他的組織同環(huán)境之間建立起關鍵的信息聯(lián)系。由于經(jīng)理具有正式權(quán)威，只有他才能在某些特殊的信息來源同他的組織之間建立起重要的聯(lián)系，作為這種信息的神經(jīng)中樞。⑥負責他的組織的等級制度的運行。這項工作雖然通常是例行的和程序化的，但經(jīng)理仍必須履行一些職責。這些活動特別同他的掛名首腦角色有關，但在某種程度上也同發(fā)言人角色有關。
◎影響經(jīng)理職務的四類因素
在各種類型的經(jīng)理的職務中，既有共同性，又有差異性，但共同性大于差異性。明茨伯格介紹了影響經(jīng)理職務的四類因素。
一是環(huán)境的因素�？赡苡绊懡�(jīng)理職務的環(huán)境因素很多，但我們知道的很少，只在兩個方面能找到一些證據(jù)：一是組織的規(guī)模。總的說來，小規(guī)模組織的經(jīng)理較少從事正規(guī)性的活動，而更多地從事組織內(nèi)部的業(yè)務活動。二是產(chǎn)業(yè)部門的規(guī)模。公共組織面對著各種外部力量的更復雜的組合，其決策在政治上更敏感；工商業(yè)組織比公共組織面對著競爭性更強的環(huán)境，經(jīng)理需要有更新、更完備的信息來對付競爭者的突然變化。
二是職務的因素。一是等級高低對經(jīng)理職務的影響。等級較低的經(jīng)理更注意于具體作業(yè)方面的問題。二是按不同職能來劃分的角色。調(diào)查材料表明，生產(chǎn)、銷售、參謀等部門的經(jīng)理在不同角色上所花費的時間是不同的。
三是個人的因素。有的經(jīng)理側(cè)重于充當聯(lián)絡者、掛名首腦和發(fā)言人等外部聯(lián)系的角色，而把領導者、故障排除者等角色的許多活動交給下屬去進行。另一些經(jīng)理則相反，自己主要承擔組織內(nèi)部的事務，而由助手去從事對外聯(lián)系。有的時候還會形成一個經(jīng)理小組來共同擔任經(jīng)理的職務。
四是情境的因素。主要包括五種：一是周期性的模型。經(jīng)理的工作往往發(fā)生周期性的變化，但這個周期一般是以月或年來計算的，很少采取每周或每日的周期性模型。二是變動—穩(wěn)定周期。經(jīng)理對其組織中變動和穩(wěn)定進行平衡的方法是，使劇烈變動的時期同穩(wěn)定鞏固的時期相交替。三是威脅的時期。在平時，經(jīng)理可以較多地充當掛名首腦、發(fā)言人、企業(yè)家等角色，而在威脅的時期則將故障排除者和領導者的角色處于最重要的地位。四是新職務的模型。新?lián)谓?jīng)理職務的人會花費相當多的時間去建立信息收集渠道并建立必要的關系，當他收集到足夠的信息并建立起必要的聯(lián)系以后，他會經(jīng)歷一段革新的時期。五是社會方面的轉(zhuǎn)變。社會中價值觀的轉(zhuǎn)變以一種緩慢而持久的方式影響著經(jīng)理的職務。
◎經(jīng)理職務的8種類型
明茨伯格用8種類型來概括經(jīng)理職務的絕大多數(shù)變化。
1.聯(lián)系人。有些經(jīng)理把大部分時間用于組織之外，同那些可以給他們提供優(yōu)惠、提供訂貨單和有利信息的人打交道。許多銷售經(jīng)理屬于這種類型。
2.政治經(jīng)理。該類型的經(jīng)理把很大一部分時間用于同外界打交道，但其目的卻是對許多對他的組織有政治影響的不同政治勢力進行調(diào)和工作。
3.企業(yè)家。這種類型的經(jīng)理把很大一部分時間用于尋找機會和在組織中實行變革。成立不久而處于成長階段的小企業(yè)經(jīng)理往往屬于這種類型。
4.內(nèi)當家。有些經(jīng)理主要關心的是維持內(nèi)部業(yè)務的平衡進行，他們把時間大都用在建立機構(gòu)、培訓人員、監(jiān)督下屬正常地進行作業(yè)。典型的高層和中層的生產(chǎn)經(jīng)理和業(yè)務經(jīng)理就屬于這種類型。
5.實時經(jīng)理。這種經(jīng)理同“內(nèi)當家”類似，主要關心的是內(nèi)部業(yè)務，但其時間尺度和處理問題有所不同。這種經(jīng)理可以叫做“實時經(jīng)理”或“解決問題的能手”。基層的一線生產(chǎn)經(jīng)理（車間主任）、小企業(yè)的經(jīng)理、面臨嚴重危機的組織的經(jīng)理以及處于動態(tài)環(huán)境中的組織的經(jīng)理往往屬于這種類型。
6.協(xié)調(diào)經(jīng)理。這類經(jīng)理也是面向組織內(nèi)部的，但他們關心的主要是創(chuàng)造出一個團結(jié)一致的整體并有效地進行作業(yè)。
7.專家經(jīng)理。這種經(jīng)理往往是一個專家參謀集團的首腦，在大組織中作為專業(yè)化信息的一個中心。他在專業(yè)問題上對其他經(jīng)理提供建議和咨詢。
8.新經(jīng)理。這是新?lián)谓?jīng)理職務者�！靶陆�(jīng)理”在開始時集中精力于信息監(jiān)聽者和聯(lián)絡者的角色，在擁有更多的信息和聯(lián)系以后，他會有一段時間強調(diào)企業(yè)家角色，然后可能會安下心來成為某種其他類型的經(jīng)理。
◎提高經(jīng)理工作效率的10個要點
接下來，明茨伯格主要講的是提高經(jīng)理工作效率的10個要點。
1.與下屬共享信息。信息是下屬有效地進行工作所必需的。下屬由于種種限制難于獲得足夠的信息，必須依靠經(jīng)理來獲得某些信息。所以，經(jīng)理必須把自己掌握的信息傳達給下屬。
2.自覺地克服工作中的表面性。經(jīng)理必須集中精力，深刻區(qū)分三類問題：一般性的工作，可以授權(quán)給別人去做；另一些工作，他需要過問，但不必花費太多的時間；最重要、最復雜、最敏感的問題，他必須親自處理。
3.在共享信息的基礎上，由兩三個人分擔經(jīng)理的職務�？朔�(jīng)理工作負擔過重的一個辦法是，由兩三個人來分擔經(jīng)理職務。
4.盡可能地利用各種職責為組織目標服務。經(jīng)理必須花費許多時間履行各種職責。有的經(jīng)理在遭到挫折或失敗時，往往歸咎于自己的職責太多，其實，他應該歸咎于自己沒有盡可能地利用各種職責來為自己組織的目的服務。
5.擺脫非必要的工作，騰出時間規(guī)劃未來。經(jīng)理有責任來保證他的組織既能有效地生產(chǎn)今天所需的商品和服務，又要適應未來。
6.以適應于當時具體情況的角色為重點。經(jīng)理雖然要全面地擔任10種角色，但在不同的情況下要有不同的重點。
7.既要掌握具體情節(jié)，又要有全局觀點。他必須把具體情節(jié)匯合起來形成自己的整體概念。
8.充分認識自己在組織中的影響。下屬對經(jīng)理的任何言行都是極為敏感的，所以，經(jīng)理要充分認識到自己對組織的影響，凡事謹慎從事。
9.處理好各種對組織施加影響的力量的關系。對組織施加影響的力量有：職工、股東、政府、工會、公眾、學者、顧客、供貨者等。
10.利用管理科學家的知識和才能。經(jīng)理要想有效地利用管理科學家的知識和才能，就必須與管理科學家很好地合作與共事。
