第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，美國企業(yè)逐漸感到來自其他國家企業(yè)的嚴峻挑戰(zhàn)。一些曾經(jīng)業(yè)績頗佳的美國企業(yè)，由于墨守成規(guī)、沒有及時采取變革的措施，逐漸喪失了優(yōu)勢地位。20世紀80年代，美國企業(yè)開始反思并積極向日本學習，但卻簡單地認為移植日本的經(jīng)驗就會成功，實際情況表明，這種改良式的變革，并未給美國企業(yè)帶來明顯的效果。在這種情況下，許多學者認識到，必須對現(xiàn)有的企業(yè)管理觀念、組織原則和工作方法進行徹底的重組再造，做一次傷筋動骨的大手術(shù)，才能幫助美國企業(yè)迅速獲得再生，重新奪回世界領(lǐng)先的位置。
正如哈默和錢皮在書中說道：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目標管理、多樣化、Z理論、零基礎預算、價值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。在這種背景下，企業(yè)再造理論應運而生。
習近平總書記提出的“新質(zhì)生產(chǎn)力”，為我們在新發(fā)展階段打造經(jīng)濟發(fā)展新引擎、增強發(fā)展新動能和構(gòu)筑國家新優(yōu)勢提供了重要指引。在數(shù)字經(jīng)濟成為大趨勢、我國全面建設中國式現(xiàn)代化的時代背景下，新質(zhì)生產(chǎn)力具有新的內(nèi)涵和特征。
從本質(zhì)上講，新質(zhì)生產(chǎn)力并不是通過對傳統(tǒng)生產(chǎn)力做局部優(yōu)化與簡單迭代而獲得，而是由生產(chǎn)技術(shù)的革命性突破、生產(chǎn)要素的創(chuàng)新性配置以及產(chǎn)業(yè)的高質(zhì)量轉(zhuǎn)型所催生的，是生產(chǎn)力發(fā)生質(zhì)變的產(chǎn)物。在現(xiàn)階段，重新閱讀 邁克爾·哈默 詹姆斯·A.錢皮的《企業(yè)再造》似乎更有啟示。
◎企業(yè)再造的現(xiàn)實背景
在美國，企業(yè)的管理層都希望能夠辦成這樣的企業(yè)：它的靈活性足以對不斷變化的市場環(huán)境迅速做出調(diào)整，它的讓利潛力足以對付任何對手在價格上的競爭，它的創(chuàng)新能力足以使自己的產(chǎn)品和提供的服務在技術(shù)上保持領(lǐng)先，它的奉獻精神足以保證提供給客戶的產(chǎn)品質(zhì)量和服務完美無缺。
但哈默和錢皮指出，事實上，許多美國公司機構(gòu)繁冗、感覺遲鈍、行動僵化、因循守舊、效率低下、競爭力弱。歷史事實證明，科技的進步使各國市場之間的邊界逐漸消失，美國一些公司之所以做得不好，并不是美國的工人懶惰，也不是那些企業(yè)的管理層無能，而是因為它們習慣于過去的那一套做法，致使公司的目標、方法和基本的組織原則顯得過時。因此，重振旗鼓的關(guān)鍵不是讓員工更賣力，而是要另尋出路。
信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大變化，西方國家經(jīng)濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著顧客、競爭、變化三種力量的嚴峻挑戰(zhàn)，哈默和錢皮將其稱之為“3C”。
顧客（Customer）：買賣雙方關(guān)系中的主導權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方，競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地。隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務也有了更高的要求。
競爭（Competition）：技術(shù)進步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，越來越多的跨國公司在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨來自日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。
變化（Change）：市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由年趨于月，技術(shù)進步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化持續(xù)不斷，在大量生產(chǎn)、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應。
◎企業(yè)再造的基本含義
企業(yè)再造是針對企業(yè)業(yè)務流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的設計，以便在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面取得顯著的進展。
哈默和錢皮強調(diào)，這個定義包含四個關(guān)鍵詞：
一是“基本的”。企業(yè)再造首先要確定必須做的業(yè)務工作是什么，其次再確定怎樣去做。它不注重事情現(xiàn)在是怎樣，而注重事情應該是怎樣。企業(yè)人員在再造前，必須先就公司如何運作提出一些最基本的問題：為什么我們要干這項工作？為什么我們要這樣干？提出這些基本問題，會促使人們?nèi)プ⒁夤ぷ髦兴蛞u的那些規(guī)則和前提。結(jié)果他們會發(fā)現(xiàn)這些規(guī)則已經(jīng)是過時的、錯誤的或不適當?shù)摹?span>
二是“徹底的”。徹底的重新設計，指的是從事物的根本著手，把舊的一套拋掉，而不是對現(xiàn)有的事物作表面的變動。在再造過程中，徹底重新設計意味著不顧現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和工作流程，重新開辟完成工作的新路子。改革不是指對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務工作進行改良、提高或修補，而是要重建企業(yè)的業(yè)務流程。
三是“顯著的”。再造不是要在業(yè)績上取得點滴改善或逐漸提高，而是要取得顯著提高。點滴的改進只需微調(diào)，顯著改進則需破舊立新。根據(jù)經(jīng)驗，企業(yè)再造往往是在三種情況下進行的：一是企業(yè)感到自己深陷困境，除改革外別無選擇；二是企業(yè)尚未陷入困境，但管理層預見到即將遇到的困難，于是未雨綢繆；三是企業(yè)正處于鼎盛時期，但管理層有遠見卓識，富有進取心。
四是“流程”。盡管這個詞非常重要，卻是大多數(shù)公司的經(jīng)理們最難辦到的。絕大多數(shù)企業(yè)人員并不是以流程為導向，他們忙于任務，忙于本位工作，重視人事，重視結(jié)構(gòu)，但不重視流程。
◎企業(yè)再造的共同特征
在企業(yè)再造過程中，為了滿足對質(zhì)量、服務、靈活性和低成本的需要，業(yè)務流程必須簡單化。這種對簡單化的需要，影響著如何設計業(yè)務流程和如何設置組織機構(gòu)。哈默和錢皮認為，常見的企業(yè)再造后的業(yè)務流程有以下共同點：
第一，若干種職位組合成一種。再造后的流程有一個共同的最基本特征，就是不存在流水線，原先的若干個不同的職位或任務，被整合或壓縮成一個。
第二，工作人員有決定權(quán)。企業(yè)再造后，由于設立了能完成各環(huán)節(jié)任務的工作團隊去完成多種任務，因此不但在橫向上，而且在縱向上壓縮了業(yè)務流程，也就是說，過去工作人員需要向上面的管理部門請示，現(xiàn)在可以自己決定。
第三，業(yè)務流程中的各步驟按照自然順序繼續(xù)進行。再造業(yè)務流程可以擺脫直線順序的僵硬做法，可以在工作中運用自然順序，取代人為的直線順序。在過去的工作流程中，一般情況是，第一個人把工作交給下一個人之前，必須先完成自己的任務。但是，如果第二道任務和第一道可以同時進行，會是什么效果？
第四，業(yè)務流程有多種多樣，這意味著標準化的結(jié)束。傳統(tǒng)的生產(chǎn)流程，往往是根據(jù)市場需要來投入，所有投入品都是同樣處理的，所以企業(yè)的產(chǎn)出也是統(tǒng)一的。但市場變化無常，因此，我們需要使同一流程具有多種變化形式，每種變化形式能滿足不同市場的需要。
其他共同特征還有：哪里最合適，就在哪里安排工作；減少檢查和控制；最大限度地減少工作調(diào)整；一名綜合經(jīng)理是企業(yè)同其客戶的唯一聯(lián)系人；普遍實行集中運作和分散運作相結(jié)合。
列出這些特征，并不意味著每種業(yè)務流程在再造后的外表特征都是一樣的。實際上，有些特征之間是矛盾的，它們不可能同時全部顯示出來。所以，建立一種新的設計，需要遠見卓識，需要創(chuàng)造能力和判斷能力。
◎企業(yè)再造的指導思想
哈默和錢皮提出企業(yè)再造的三條基本指導思想：
第一，以顧客為中心。傳統(tǒng)的分工理論將完整的流程分解為若干任務，并把每個任務交給專門的人員去完成。在這種思想的影響下，工作的重點往往會落在任務上，從而忽視了最終的目標——滿足顧客的需要�；謴土鞒痰恼鎸嵜婷玻瑤淼闹苯雍锰幘褪鞘姑课回撠熈鞒痰娜藛T充分意識到，流程的出口就是向顧客提供較高的價值。
第二，以員工為中心。企業(yè)再造將直接導致組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，用扁平化結(jié)構(gòu)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的金字塔形結(jié)構(gòu)。再造后的企業(yè)中，以流程小組為主，小組中的成員必須是復合型人才，具備全面知識、綜合觀念和敬業(yè)精神，這一客觀要求推動員工不斷學習，這樣才能實現(xiàn)富有挑戰(zhàn)性的目標。
第三，以效率和效益為中心。重組流程推動了企業(yè)生產(chǎn)效率和效益的提高。比如，IBM信用公司通過重組流程，減少了九成的作業(yè)時間，大大降低了人工成本，而業(yè)務量增加了一百倍。
可見，再造后的業(yè)務流程具有以下的特點：工作單位發(fā)生變化，從職能部門變?yōu)榱鞒虉?zhí)行小組；工作發(fā)生變化，從簡單的任務變?yōu)槎喾矫娴墓ぷ�；人的作用發(fā)生變化，從受控制變?yōu)槭跈?quán)；職業(yè)準備發(fā)生變化，從職業(yè)培訓變?yōu)閷W校教育；衡量業(yè)績和報酬的重點發(fā)生變化，從依據(jù)活動變?yōu)橐罁?jù)成果；晉升的標準發(fā)生變化，從看工作成績變?yōu)榭垂ぷ髂芰�；價值觀發(fā)生變化，從維護型變?yōu)殚_拓型；管理人員發(fā)生變化，從監(jiān)工變?yōu)榻叹�；組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，從等級制變?yōu)闇p少層次；主管人員發(fā)生變化，從記分員變?yōu)轭I(lǐng)導人。
哈默和錢皮特別強調(diào)，企業(yè)再造絕不只是改良，而是重大的突變式改革。這主要表現(xiàn)在以下三個方面：
第一，企業(yè)再造對固有的基本信念提出挑戰(zhàn)。企業(yè)在經(jīng)營過程中會遵循一些事先假定式的基本信念，這些信念往往會深深植根于企業(yè)內(nèi)部，影響企業(yè)各種經(jīng)營活動的展開，也影響企業(yè)業(yè)務流程的設計和執(zhí)行，有長期歷史的企業(yè)尤其如此。企業(yè)再造需要對這些原有的、固定的思維定勢進行根本性的手術(shù)，以產(chǎn)生創(chuàng)造性思維，促進基本信念的重大轉(zhuǎn)變。
第二，企業(yè)再造需要對原有事物進行徹底改造。與日本企業(yè)的原有變革思路不同，以美國企業(yè)為主要藍本的企業(yè)再造，決不是一次漸進式改良措施，也不僅僅滿足于對組織的修修補補，而是努力開辟完成工作的嶄新途徑，重建企業(yè)的業(yè)務流程，使企業(yè)脫胎換骨。
第三，企業(yè)再造要在經(jīng)營業(yè)績上取得顯著改進。企業(yè)再造不是要在業(yè)績上取得點滴改善或逐漸提高，而是要在經(jīng)營業(yè)績上取得顯著改進。哈默和錢皮為“顯著改進”制定了一個目標：周轉(zhuǎn)期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度和企業(yè)收益提高40%，市場份額增長25%。
◎再造為什么有時會失敗
哈默和錢皮指出，盡管前幾章敘述了一些成功企業(yè)的案例，但許多公司雖進行了企業(yè)再造，結(jié)果卻沒有成功。它們淺嘗輒止，沒有實施重大的改革，在業(yè)績表現(xiàn)上沒有重大的提高，只不過是又搞了一次沒有效果的生產(chǎn)經(jīng)營改進計劃，使員工更加沒了信心。他們估計，在進行過企業(yè)再造的公司中，大約有50%至70%的企業(yè)沒有取得預期的成功。哈默和錢皮列舉了十九個原因。
第一，試圖適應一個流程而不是改革流程。導致企業(yè)再造失敗的一個最嚴重的錯誤，就是根本不搞企業(yè)再造，而只是對業(yè)務流程做一些小修小改，還稱這種做法為企業(yè)再造。近來，“企業(yè)再造”這個字眼被當作某種郵戳或標記，貼在形形色色的、實際與徹底重新設計流程毫無關(guān)系的計劃上。
第二，不是以流程本身為重點。不從流程著手，至多不過是像“泰坦尼克”號甲板上的椅子重新安排了一番，不能改變巨輪沉沒的命運。
第三，只注意流程而忽視相關(guān)方面的徹底改造。事實上，企業(yè)再造的行動，會引發(fā)各種各樣的問題。工作職位的設計、組織結(jié)構(gòu)的形式、管理制度等與業(yè)務流程相關(guān)聯(lián)的一切，都必須重新安排。
第四，忽視人的價值觀和信念。單單使新的流程到位是不夠的，經(jīng)理們應該動員員工挺身迎接新的流程提出的挑戰(zhàn)，灌輸支持新流程所需要的新的價值觀和信念。
第五，滿足于漸進式的點滴改進。少量的改進，一般來說會使目前的業(yè)務流程更加復雜，結(jié)果是更難看清事情的真實情況。更糟糕的是，把時間和資本進一步投入現(xiàn)在的流程中，只會使管理層在今后更加舍不得拋棄這種流程。
其他十四個原因是：遇到麻煩或略有成效就收手不干；事先對企業(yè)再造設置種種限制；容忍現(xiàn)有企業(yè)文化對再造的阻礙；企業(yè)再造不是由最高層自上而下發(fā)動；指派不懂企業(yè)再造的人來操作；舍不得為企業(yè)再造投入資源；公司的事務性工作淹沒了企業(yè)再造；企業(yè)再造項目太多而且分散力量；企業(yè)的CEO距離退休不足兩年時間；把企業(yè)再造等同于一般的企業(yè)經(jīng)營改進方案；精力集中于設計而不是實施；試圖在企業(yè)再造中不得罪任何人；稍有抵制便退縮；企業(yè)再造時間拖得太長，超過了一年。
