◎兩個重要概念
在書中，作者提出了兩個重要概念，雖然今天這些概念已經(jīng)深入人心，但在介紹本書之前，還是有必要對其進(jìn)行了解，因為這是打開本書的“鑰匙”。
第一個概念是“核心競爭力”。其實，早在本書出版的4年前，哈默爾和普拉哈拉德就在他們合著的《公司核心競爭力》一書中提出了這一概念。在本書中，這一概念只是再次被提及，且成為本書理論體系的核心。
在此之前，“核心競爭力”往往是被定義為某種獨一無二的技能或特性，它代表企業(yè)最擅長的一項本領(lǐng)，或擁有的一項領(lǐng)先于競爭對手的核心技術(shù)。但哈默爾和普拉哈拉德認(rèn)為，“核心競爭力”還有更復(fù)雜的內(nèi)涵。
具體來說，“核心競爭力”并不是一個企業(yè)對自身價值的衡量，而是在顧客眼里這個企業(yè)有多大的價值。任何定義都必須從顧客的角度出發(fā)，企業(yè)自認(rèn)為是優(yōu)勢的某些特點，如果不為顧客所認(rèn)可，就不能被稱為“核心競爭力”。
在此認(rèn)識的基礎(chǔ)上，“核心競爭力”就為企業(yè)提供了一套制定戰(zhàn)略原則的基礎(chǔ)：假如企業(yè)經(jīng)理充分意識到企業(yè)的核心競爭力，他們就能以此為基礎(chǔ)，制定既滿足顧客需要，又達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的競爭戰(zhàn)略。這樣的核心競爭力是很難被模仿的，因而可以使每個企業(yè)的競爭戰(zhàn)略變得獨一無二。
第二個概念是“戰(zhàn)略意圖”。這個概念在本書中首次提出，它是哈默爾和普拉哈拉德的又一個重要貢獻(xiàn)。
關(guān)于“戰(zhàn)略意圖”，哈默爾和普拉哈拉德描述了其屬性，即：方向、發(fā)現(xiàn)、命運的意識。方向是指企業(yè)對于構(gòu)建未來一個長時段（如10年）區(qū)間的市場地位和競爭地位的觀點，即“我們要成為什么？”發(fā)現(xiàn)是指在紛紜復(fù)雜的現(xiàn)實中辨認(rèn)出著眼于未來的獨特競爭力，即“我們應(yīng)該干什么？”命運是指戰(zhàn)略意圖中的情感成分，它能夠讓員工感知價值所在，簡言之即價值觀，即“我們看重什么？”哈默爾和普拉哈拉德認(rèn)為，戰(zhàn)略意圖就是雄心和夢想，以及不可抑制的沖動。企業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該大力宣傳他們的戰(zhàn)略觀點，直到企業(yè)員工深信不疑。
上述兩個概念，都是為本書主要思想服務(wù)的，那就是企業(yè)必須向前看，為未來而競爭。作為企業(yè)經(jīng)理人，今后經(jīng)營事業(yè)的第一要務(wù)，應(yīng)該放在如何把握未來競爭的機會上。企業(yè)將來應(yīng)建立何種核心競爭力？應(yīng)開發(fā)哪些新產(chǎn)品及樹立相應(yīng)的觀念？應(yīng)該建立哪些聯(lián)盟？應(yīng)該保護(hù)哪些開始發(fā)展的開發(fā)計劃？應(yīng)該追求何種發(fā)展目標(biāo)？這些問題都需要做出回答。
◎批判“組織重整”
哈默爾和普拉哈拉德在本書開篇即指出，如果企業(yè)經(jīng)理人沒有把時間花在思考企業(yè)未來的方向上，那一定花在了組織重整與再造工程上。盡管組織重整與再造工程也十分重要，但它們只能幫助企業(yè)維持現(xiàn)狀，而無法給企業(yè)帶來一個光明的未來�！敖M織重整工作的目的，是要改正過去所犯的錯誤；再造工程的宗旨，也不過是要趕上競爭者而已。”
哈默爾和普拉哈拉德說，“請不妨全面審視一下貴公司：看看最近采取了哪些引人注目的積極行動；聽聽哪些問題縈繞在高級經(jīng)理人員的心頭；瞧瞧衡量進(jìn)展的標(biāo)準(zhǔn)與尺度是什么；查查新開業(yè)務(wù)的成績記錄；再端詳一下同事的面龐，想想他們有何夢想和恐懼；然后放眼未來，估量一下未來幾年及幾十年內(nèi)公司順應(yīng)未來發(fā)展、不斷獲得成功的能力如何。”
在哈默爾和普拉哈拉德看來，組織重整通常包括企業(yè)縮編、削減間接成本、員工授權(quán)、程序重新設(shè)計以及投資組合合理化分析等。換言之，當(dāng)企業(yè)發(fā)展陷于停滯、利潤降低及市場占有率下降等競爭力衰退時，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)理人會拿起手術(shù)刀，進(jìn)行組織重整手術(shù)，目的是要割掉多余的組織層級，取消業(yè)績差的工作項目。組織重整的另一個后果是大幅裁員。許多企業(yè)以提高效率和生產(chǎn)力為由，宣稱裁員是情非得已。但是，實際情況卻并不如他們所愿。如果企業(yè)僅僅是為了提升競爭力進(jìn)行組織重整，其負(fù)面效果將完全抵消正面效果。
這是為什么呢？因為董事會評估企業(yè)經(jīng)理人的主要指標(biāo)是投資回報率。要想提高投資回報率，就必須增加凈收入，同時減少成本。有些經(jīng)理人認(rèn)為，要增加凈收入，需要掌握新的生意機會，正確預(yù)期顧客需要的變化，以及建立新競爭力，這些做起來非常困難，且是否成功也難以預(yù)料。與其這樣，不如從減少成本入手，只要大幅裁員，效果就會立竿見影。
哈默爾和普拉哈拉德認(rèn)為，這樣的組織重整，無法給企業(yè)帶來根本的改善，只不過是“多拖了一點時間”而已。如果是為未來著想，就必須選擇前一種方式，即增加凈收入。“減少分母（成本）當(dāng)然是一條可行方案，但我們相信，增加分子（凈收入）更是企業(yè)迫切需要采行的方案。當(dāng)其他競爭者正以5%、10%或15%的凈收入成長率不斷壯大的時候，企業(yè)若不提高凈收入，而從裁員著手改善競爭力，無異于將市場占有率及企業(yè)的未來前途交到競爭者手中。行銷戰(zhàn)略家稱之為
‘收割策略’，認(rèn)為頭腦簡單的人才會采用這種策略。”
◎做“市場領(lǐng)導(dǎo)者”
當(dāng)企業(yè)主管逐漸發(fā)現(xiàn)“減肥”并不能真正解決問題甚至是一條死胡同時，一些企業(yè)開始競相追求再造工程。
哈默爾和普拉哈拉德認(rèn)為，組織重整與再造工程的差別在于，后者起碼給予管理者希望：在組織變得更精簡之際，經(jīng)營狀況也會變得更好。然而，再造工程也只能幫助企業(yè)趕上競爭者，而無助于使自身成為市場領(lǐng)導(dǎo)者。
哈默爾和普拉哈拉德說：“今天的高級經(jīng)理人一味追求品質(zhì)、時間及顧客的反應(yīng)。這種人我們見多了。我們承認(rèn)這些
‘競爭優(yōu)勢’很重要，然而它們充其量只是必須具備的資格，并不能提供資深經(jīng)理人任何未來的遠(yuǎn)景。盡管資深經(jīng)理人強調(diào)，模仿成功經(jīng)驗好處多多，甚至美其名為
‘調(diào)適力’，但他們模仿的對象，往往是那些有充分想象力、能夠先發(fā)制人的企業(yè)�！�
怎樣才能成為“市場領(lǐng)導(dǎo)者”呢？哈默爾和普拉哈拉德用兩組問題來概括一家企業(yè)是否能成為“市場領(lǐng)導(dǎo)者”，并在未來保持這種位置。
第一組問題包括：你們今日服務(wù)的顧客是誰？通過哪些渠道服務(wù)顧客？你們今日的競爭者是誰？競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)何在？你們今日利潤的來源如何？靠何種技能或能力創(chuàng)造今日獨特的局面？
第二組問題包括：你們將來服務(wù)的顧客是誰？將來通過哪些渠道服務(wù)顧客？你們將來的競爭者是誰？將來競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)何在？你們將來利潤的來源如何？將來準(zhǔn)備靠何種技能或能力創(chuàng)造明日獨特的局面？
熱衷于組織重整與再造工程的企業(yè)經(jīng)理人，往往只考慮第一組問題。而想做“市場領(lǐng)導(dǎo)者”的企業(yè)經(jīng)理人，則用更多時間考慮第二組問題。
◎創(chuàng)造未來
通過上面的論述，本書的主題思想已非常明晰。一個企業(yè)的目標(biāo)如果是要獲得產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先地位，就必須能為產(chǎn)業(yè)開創(chuàng)新天地，必須能夠重新設(shè)計自己的核心戰(zhàn)略。從這個意義講，僅僅變�。ň啓C構(gòu)）或變好（提高效率），都是不夠的，企業(yè)必須有能力變得與眾不同。為了“變得”與眾不同，首先就得“想得”與眾不同，這就需要新思維。
在確定了大方向后，接下來就是怎么做的問題了：我們應(yīng)該采取何種行動，確保產(chǎn)業(yè)發(fā)展對我們最為有利？想要取得未來的領(lǐng)導(dǎo)地位，我們現(xiàn)在應(yīng)該開始培養(yǎng)哪些技能或能力？我們應(yīng)該如何進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型，以掌握機會，就算打散現(xiàn)有事業(yè)單位或部門也在所不惜？回答了這些問題，企業(yè)就能夠真正地“創(chuàng)造未來”。
哈默爾和普拉哈拉德認(rèn)為，要想回答這些問題，企業(yè)經(jīng)理人的首要任務(wù)是集思廣益，促使內(nèi)部對未來產(chǎn)生共識。每位組織成員都有責(zé)任，也有能力幫助企業(yè)指出未來的發(fā)展方向。
兩位作者舉了一個案例。位于德州普雷諾市的電子資料系統(tǒng)公司，在前景一片光明的情況下，管理當(dāng)局得到一個結(jié)論，和其他大企業(yè)一樣，電子資料處理公司對“大企業(yè)征候群”也不能免疫。管理當(dāng)局決定制定新戰(zhàn)略，確保今后10年的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。他們成立了“企業(yè)變革小組”，授命發(fā)展出一套方法，以研究擬定新的經(jīng)營方向。小組邀集全球各地分公司的150位經(jīng)理人，每次邀集30人，在德州達(dá)拉斯開會。五次會議下來，與會者紛紛提出各項看法與建言。最終，一項企業(yè)發(fā)展新戰(zhàn)略出臺了。
關(guān)于如何創(chuàng)造未來，哈默爾和普拉哈拉德用大量的篇幅予以了回答，包括構(gòu)建戰(zhàn)略發(fā)展框架、善用資源、先機為貴、確立核心專長、積極試驗等。
總結(jié)本書，哈默爾和普拉哈拉德在大量調(diào)查和研究的基礎(chǔ)上得出的結(jié)論是：在環(huán)境革命、遺傳學(xué)革命、數(shù)位化革命以及影響最深遠(yuǎn)的資訊革命之后，現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)即將發(fā)生翻天覆地的改變；它所展現(xiàn)的不是機會便是危機。要如何化危機為轉(zhuǎn)機？未來就是現(xiàn)在，必須在現(xiàn)在預(yù)測未來、建立戰(zhàn)略架構(gòu)。具體來說，企業(yè)應(yīng)該把主要精力放在自己的優(yōu)勢和顧客的需求上，而不應(yīng)首先考慮對手是如何做的。
