杰克韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業(yè)中都應該是第二號人物”，但在中國，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創(chuàng)造這么大的價值——業(yè)務增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認為人力資源部是“業(yè)務伙伴”的，真是鳳毛麟角。研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務驅動力，關鍵是HR自身要轉型。
1. 重新定位人力資源部門
人力資源部成為業(yè)務的驅動力，首先要把“人力資本”當成一項業(yè)務來經營。為此，人力資源部需要重新定位，從職能導向轉向業(yè)務導向。目前中國企業(yè)的人力資源部的運作模式是按功能塊劃分(例如薪酬、培訓等)的——每個職能塊同時負責政策制定，政策執(zhí)行以及事務性支持(例如發(fā)薪、入職手續(xù))。在這種模式下，公司越長越大，HR卻高高在上，離業(yè)務越來越遠;中基層業(yè)務主管和員工需要HR支持，卻很難獲取;HR往往只對上不對下，政策缺乏業(yè)務所需的針對性和靈活性，業(yè)務主管更多感受到的不是價值而是管控;
HR大量時間聚焦在事務性工作上，不能對業(yè)務主管進行有針對性的輔導，不能提供業(yè)務需要的客戶化、集成的解決方案。
HR要提升效率和效能，就要像業(yè)務單元一樣運作。在這個業(yè)務單元里，有人負責客戶管理、有人負責專業(yè)技術，有人負責服務交付，這就出現(xiàn)了人力資源轉型的需要。
2. 人力資源部從混合模式向三支柱轉型
人力資源轉型，簡單來講就是將HR的角色一分為三。實踐證明，這種運作模式能夠顯著提升HR的效率和效能，這就是在領先公司中常見的HR三支柱模式，見下圖：
像業(yè)務部門一樣運作，人力資源部首先要回答的是我的客戶是誰，需求是什么?從上圖來看，人力資源部門通過滿足內部客戶(業(yè)務部門)的需求，從而間接實現(xiàn)外部客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細分理論，HR可以把自己目標客戶分成三類：
1)高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支持;
2)中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理所需的咨詢、輔導及工具、數(shù)據(jù)支持;
3)員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務，例如勞動合同，入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求高度標準化，第2類客戶介于二者之間。
HR的運作模式要服務于客戶需求的滿足。同服務外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HR BP(Business
Partner)角色應運而生。這一角色定位于業(yè)務的合作伙伴，針對內部客戶需求，提供咨詢服務和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務需求的關鍵。
但是，提供解決方案意味著需要同時精通業(yè)務及HR各領域知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實的。在這種情況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細分的需要，這就是HR
COE(center of expertise)。HR
COE的角色定位于領域專家，借助本領域精深的專業(yè)技能和對領先實踐的掌握，負責設計業(yè)務導向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術支持。
如果希望HR BP和HR
COE聚焦在戰(zhàn)略性、咨詢性的工作，他們就必須從事務性的工作中解脫出來。同時，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質的，存在標準化、規(guī)�；目赡�。因此，這就出現(xiàn)了HR
SSC(shared service center)。HR
SSC是HR標準服務的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，幫助BP和COE從事務性工作解脫出來，并對客戶的滿意度和卓越運營負責
人力資源三支柱解決方案框架：
人力資源三支柱解決方案建設步驟
1. 從頂層系統(tǒng)設計管理模式。對公司總部人力資源部、事業(yè)部和區(qū)域人力資源管理人員重新定位，總部重點肩負人力資源專家及資源調配功能。增加事業(yè)部人力資源管理職能，由純事務性工作提升為業(yè)務伙伴功能，重點在員工培訓、績效輔導、員工成長通道設計等方面開展工作;區(qū)域平臺人力人力資源人員借助公司統(tǒng)一的流程及信息服務平臺，為公司各區(qū)域的員工提供標準、一致的人事服務。
2. 重構人力資源管理組織體系。思路明確之后，組織保障是理念落地的首要關鍵，為此公司對人力資源管理體系進行了重新設計。在公司管理層設人力資源管理委員會，負責人力資源管理相關重大決策，委員會由公司高管、人力資源部主管、事業(yè)部部長組成，人力資源部是其秘書機構。人力資源部由人力資源資深管理人員和基礎運行服務人員組成，資深管理人員在人力資源總部負責政策研究制定、資源調配和重大專項工作，運行服務人員分布在各區(qū)域平臺公司，隸屬于總部管理。事業(yè)部設綜合管理部，主要由HRBP組成，負責事業(yè)部人力資源管理工作。
3. 重構制度流程體系，明確總部、事業(yè)部、區(qū)域的責權關系。對公司現(xiàn)行的管理制度流程進行修訂，根據(jù)三者的定位重新設計業(yè)務流程。在這一過程中涉及總部、事業(yè)部以及區(qū)域平臺的授權和管控，在設計過程中需進行充分溝通與說明。為了實現(xiàn)公司人力資源核心業(yè)務的管控，公司通過選定統(tǒng)一的信息工具，對薪酬管理模塊實施總部統(tǒng)一管控。
4. 強化HRBP隊伍培養(yǎng)，發(fā)揮業(yè)務與職能管理的紐帶作用。事業(yè)部HRBP崗位為新增設崗位，需要重點加強人員能力培養(yǎng)，使其由原有的“業(yè)務秘書”升級為“業(yè)務伙伴”。從業(yè)務部門選拔的事業(yè)部HRBP，重點培訓其人力資源政策法規(guī)、制度及流程;對于從人力資源部選調到事業(yè)部的HRBP，重點開展事業(yè)部業(yè)務培養(yǎng)，使其成為既懂業(yè)務又懂人力資源管理的專業(yè)人才。
5. 加強共享平臺建設，提供統(tǒng)一標準的人事服務。人力資源服務中心的設立是管理體系改革中重要的一環(huán)，其核心目標是為員工提供低成本、規(guī)�；�、標準化和專業(yè)化的HR服務。要實現(xiàn)這些，規(guī)范標準的人力資源業(yè)務制度流程是必不可少的。因此，公司首先將與員工息息相關的請休假及考勤管理、勞動合同管理、工資福利管理、檔案及戶籍管理、五險一金管理等常用業(yè)務進行規(guī)范化梳理，并借助信息化手段進行固化，開通員工智能終端服務，面向全國各區(qū)域為員工提供規(guī)范一致的人事服務。隨著業(yè)務的不斷完善和拓展，逐步將員工招聘、績效管理、培訓管理等模塊進行信息化升級，提升服務員工的范圍。
