背景：客戶是一家大型的能源集團(tuán)公司，是集水電站投資開發(fā)、礦產(chǎn)開發(fā)及深加工、輸電線路電網(wǎng)建設(shè)、有機(jī)農(nóng)業(yè)、商鋪?zhàn)赓U、海外投資等多元一體的大型集團(tuán)公司，總資產(chǎn)近百億元，國內(nèi)外員工2000余人。集團(tuán)擁有15家一級(jí)控股公司，分別為：廣州--烏干達(dá)產(chǎn)業(yè)園區(qū)(含采礦廠、選礦廠、化肥廠、硫酸廠、鋼鐵廠、發(fā)電廠)、云南**新能源有限公司、河池**電力有限公司、云南**電力有限公司、西藏**水電開發(fā)有限公司、西林**水電開發(fā)有限公司、文山**電力有限公司、西林國能電力有限公司、云南**供電有限公司、廣西**供電有限公司、廣西**農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司、廣州**物業(yè)投資有限公司、黑龍江**能源有限公司、雞西市**選礦有限公司、云南**煤電有限公司。
咨詢動(dòng)因：
原有的成功以創(chuàng)業(yè)者的遠(yuǎn)見卓識(shí)和個(gè)人創(chuàng)新為特點(diǎn)，這種模式，既具有跳躍式增長的特點(diǎn)，同時(shí)也存在公司突然墜落的風(fēng)險(xiǎn)。決策高度集中，執(zhí)行高度分散，領(lǐng)導(dǎo)事必躬親，“一竿子文化”，個(gè)人權(quán)威影響組織權(quán)威，人性化管理蛻變?yōu)槿饲榛芾恚驹饕獦I(yè)務(wù)由國內(nèi)能源投資建設(shè)為主營業(yè)務(wù)，大舉投資海外業(yè)務(wù)含采礦廠、選礦廠、化肥廠、硫酸廠、鋼鐵廠、發(fā)電廠。
面臨四大轉(zhuǎn)型：
在集團(tuán)管控層面臨如下問題：
突出表現(xiàn)在： “集而不團(tuán)”，整個(gè)集團(tuán)松散，缺乏整體管控，缺乏整體協(xié)調(diào)性; 集團(tuán)定位不清楚，“總部到底是干什么的?要做哪些事情?管理到什么程度”都不太明確; 集團(tuán)對(duì)二級(jí)公司管理缺乏章法，導(dǎo)致管理失控和下屬企業(yè)能力弱化，表現(xiàn)為集團(tuán)高度集權(quán)，將各子公司的管理權(quán)力收到總部上來，直接指揮子公司的工作。其后果是，總部面對(duì)管理幅度的劇增，并不能對(duì)子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)提供很好的服務(wù)。實(shí)際上，這就是“該管的沒有管好，同時(shí)又管了不該管的”，總部管理上的“錯(cuò)位”和“越位”，直接導(dǎo)致各個(gè)子公司缺乏活力，以及對(duì)一線市場(chǎng)的適應(yīng)、反應(yīng)與開拓能力大為降低，經(jīng)營能力和主動(dòng)性大大弱化; 二級(jí)企業(yè)各自分割經(jīng)營，內(nèi)部沒有有力的協(xié)調(diào)，缺乏集中調(diào)度，難以形成合力，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。
問題分析
母子公司的關(guān)系是集團(tuán)管理普遍存在的問題，如何使母子公司既能形成規(guī)模與合力，又能充分發(fā)揮子公司的經(jīng)營自主權(quán)，是擺在集團(tuán)決策者面前的重大問題。解決這一問題的關(guān)鍵在于母公司對(duì)子公司的合理監(jiān)控。重點(diǎn)解決以下問題：
1、“為什么而管?”，明確集團(tuán)公司管理的基本價(jià)值導(dǎo)向和管理原則;
2、“管什么?”，明確集團(tuán)公司應(yīng)該管理哪些關(guān)鍵管理要素(資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)、收益、戰(zhàn)略、文化、主要干部等);
3、“管到什么程度”，如何確定集團(tuán)對(duì)二級(jí)公司的管控模式(U型?M型?H型?)，使其具有一定的靈活性，又保證不失控?如何進(jìn)行集團(tuán)功能定位和集分權(quán)程度，優(yōu)化集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)，明晰部門職能和權(quán)限，明確崗位職責(zé)?
4.“如何管?”，如何建立對(duì)下屬公司的管理與監(jiān)控體系? (人、財(cái)、物、計(jì)劃、業(yè)績?cè)u(píng)估、信息等)
咨詢解決思路
1、集團(tuán)總部應(yīng)把握戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)監(jiān)控和操作干預(yù)的比例，使用不同手段優(yōu)化集團(tuán)核心資源配置、培育優(yōu)秀管理人才、制定有效的激勵(lì)機(jī)制，督促和幫助下屬業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營業(yè)績，為下屬企業(yè)提供附加值；集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營單元主要是產(chǎn)權(quán)清晰，業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè)或準(zhǔn)法人地位、獨(dú)立核算的事業(yè)部，這些業(yè)務(wù)經(jīng)營單元發(fā)展方向需符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略；集團(tuán)總部功能部門及業(yè)務(wù)經(jīng)營單元之間權(quán)責(zé)劃分明確，總部設(shè)若干副總裁并承擔(dān)其負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營與考核責(zé)任；總部必須有能力對(duì)涉及集團(tuán)長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)與監(jiān)控；總部機(jī)構(gòu)精干高效，并有靈活反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力；最大程度避免官僚行為及個(gè)人意志的作用。
2、在此基礎(chǔ)上提出了管理模式調(diào)整的方向：建立介于財(cái)務(wù)管理型和戰(zhàn)略管理型之間的混合式的集團(tuán)管理模式，明確了投資中心-利潤中心-成本中心三級(jí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任體系。
3、強(qiáng)化總部功能
— 集團(tuán)總部的角色應(yīng)集中于管理整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合、促進(jìn)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績改進(jìn)和最大程度利用集團(tuán)資源投資發(fā)展;
— 集團(tuán)總部的職能部門應(yīng)該高效、精簡(jiǎn)，并著力于發(fā)展由產(chǎn)業(yè)推動(dòng)的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)計(jì)劃及人力資源管理的技能;
— 總部應(yīng)該通過對(duì)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計(jì)劃的嚴(yán)格審查和考核，并通過提供有效的激勵(lì)機(jī)制來指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營，而不是通過對(duì)日常運(yùn)作的干預(yù);
— 集團(tuán)總部應(yīng)集中資金管理，實(shí)施集中融資；各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)歸集團(tuán)財(cái)務(wù)部的直接領(lǐng)導(dǎo);
— 合理設(shè)置投資、利潤和成本中心，調(diào)整考核指標(biāo)，更多引入市場(chǎng)機(jī)制，使二級(jí)經(jīng)營單位。
4、設(shè)計(jì)了集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)
根據(jù)集團(tuán)總部定位，設(shè)計(jì)了三層管理體系的組織結(jié)構(gòu)：決策指揮層、職能支持層、經(jīng)營運(yùn)作層;對(duì)總部各部門的職能進(jìn)行了明確界定，并進(jìn)行定編定崗，確定了關(guān)鍵崗位的崗位職責(zé)和說明。
5、構(gòu)建了集團(tuán)對(duì)下屬公司的管理與監(jiān)控體系
分別設(shè)計(jì)了母公司對(duì)各類子公司(全資、控股、參股)的管理權(quán)限、戰(zhàn)略規(guī)劃管理、重大決策管理、投資論證等關(guān)鍵流程
建立五大控制體系
人力資源管理與控制體系：干部任免管理體系、集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系、下屬公司經(jīng)營者激勵(lì)體系等
計(jì)劃管理與控制體系：計(jì)劃管理組織、計(jì)劃管理流程、經(jīng)營計(jì)劃監(jiān)控與分析等
財(cái)務(wù)管理與控制體系：財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)管理組織、財(cái)務(wù)預(yù)算、資金管理、內(nèi)部結(jié)算、資產(chǎn)管理等
審計(jì)控制體系：內(nèi)外部財(cái)務(wù)審計(jì)、管理審計(jì)
信息控制體系：明確總部需要的信息統(tǒng)計(jì)和管理報(bào)告
6、相關(guān)培訓(xùn)
根據(jù)客戶和項(xiàng)目需要，組織進(jìn)行了多次管理培訓(xùn)，內(nèi)容涉及到管理理念、方法、技能，有效地進(jìn)行了知識(shí)的轉(zhuǎn)移，很好地統(tǒng)一了各級(jí)經(jīng)理的認(rèn)識(shí)，提高了客戶經(jīng)理們的管理技能，對(duì)于很好地貫徹集團(tuán)化管理提供了保障。
