作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)命脈的來源——銷售部，其銷售能力的大小，決定企業(yè)的生死存亡。盡管企業(yè)存在體制不同，文化差異，但是提高銷售業(yè)績是每個企業(yè)的共同追求。要提高銷售業(yè)績，關(guān)鍵的一點(diǎn)是，激發(fā)銷售人員的潛能。而激發(fā)銷售人員的潛能，首要的問題便是薪酬與考核。只有科學(xué)、合理的營銷人員考核薪酬體系才能留住人才，激勵銷售人員，提高銷售業(yè)績，促使企業(yè)在競爭中不斷發(fā)展。
銷售人員和其他類別的人員相比較，工作成果雖容易量化，但銷售業(yè)績?nèi)菀资艿礁鞣N條件的影響。產(chǎn)品市場的影響，產(chǎn)品市場有全新市場，新興市場，成熟市場，衰退市場。每一種市場對銷售人員的激勵重點(diǎn)、適用薪酬水平、適用的薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成等，都是不一樣的。產(chǎn)品類型的影響，產(chǎn)品的類型有簡單實(shí)體商品，復(fù)雜成套設(shè)備，產(chǎn)品類型的不同，決定了在使用薪酬模式的時候，是以個人激勵為主，還是以注重團(tuán)隊(duì)激勵，兼顧個人激勵。
銷售型薪酬體系設(shè)計(jì)的具體步驟
1、明確營銷人員薪酬方案的目標(biāo)
銷售薪酬方案的最終目標(biāo)是支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，突出銷售職能對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持作用。通常情況下，銷售薪酬方案所要達(dá)到的目標(biāo)包括：服務(wù)客戶;銷售產(chǎn)品或服務(wù);達(dá)成銷售額和財務(wù)目標(biāo);激勵和管理銷售隊(duì)伍的績效等，具體要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略確定，而且，不同的階段企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)不同，銷售薪酬方案的具體目標(biāo)也會有所區(qū)別。在制定銷售薪酬方案時，一定要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么?銷售職能應(yīng)如何去支持企業(yè)戰(zhàn)略?在此基礎(chǔ)上確定銷售薪酬方案的目標(biāo)。
2、選擇銷售薪酬模式
選擇哪種薪酬模式取決于許多因素，包括企業(yè)所處的行業(yè)、產(chǎn)品生命周期、企業(yè)文化、方案的總成本、銷售職能在企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略中所扮演的角色、銷售工作和銷售人員的特點(diǎn)等。比如，大型油輪、飛機(jī)等的銷售，一些市場“開路先鋒”，處于過渡期的銷售新人等情況，一般采用“純基本薪酬”模式;而勞務(wù)型或兼職銷售人員，尤其是直銷行業(yè)的銷售人員，則常使用“純傭金”模式。即使是同一個企業(yè)，在不同的發(fā)展時期也可能甚至是必然采取不同的薪酬方案。比如，產(chǎn)品剛上市時，銷售風(fēng)險很大，銷售人員的努力很可能短時間得不到足夠的市場回報，此時適合采用“純基薪”模式或者“高基本薪酬加低傭金或低獎金”模式，以增強(qiáng)員工薪酬的保障性，穩(wěn)定銷售隊(duì)伍;當(dāng)產(chǎn)品得到市場認(rèn)可后，銷售風(fēng)險降低，銷售額處于增長期，這時可以適當(dāng)減低基本薪酬部分而提高浮動部分，以激勵銷售人員積極增加銷售額。
3、確定方案的目標(biāo)現(xiàn)金薪酬總額
目標(biāo)現(xiàn)金薪酬總額包括基本薪酬和激勵薪酬，也就是銷售人員達(dá)到目標(biāo)績效時的預(yù)期現(xiàn)金收入。目標(biāo)現(xiàn)金薪酬總額的確定需要考慮很多因素，包括外部競爭性、內(nèi)部公平性、銷售成本和總的薪酬管理政策等，通常根據(jù)薪酬調(diào)查，結(jié)合企業(yè)自身在勞動力市場上的競爭地位以及組織支付能力等尋求一個最有利的薪酬水平。
4、確定方案的薪酬構(gòu)成
薪酬構(gòu)成指目標(biāo)現(xiàn)金薪酬總額中基本薪酬和目標(biāo)激勵薪酬兩者各自所占的比例。比例確定需要考慮以下三點(diǎn)：一是基本薪酬和激勵薪酬本身的特點(diǎn)�；拘匠曛乇Ｕ�，固定不變，有很大的剛性，比例過大容易導(dǎo)致薪酬成本難以控制并損害薪酬激勵性;激勵薪酬重激勵，靈活性高，有很大的風(fēng)險性，比例過大容易導(dǎo)致銷售人員的薪酬收入不穩(wěn)定，沒有安全感。二是銷售工作對顧客購買決策影響力的大小。銷售人員的銷售努力和銷售技巧對客戶購買決策所起的作用越大，則目標(biāo)激勵薪酬的比重就越大，基本薪酬所占的比例就越小，以激勵銷售人員創(chuàng)造高績效;反之則反。三是企業(yè)所在的行業(yè)、產(chǎn)品的特點(diǎn)、銷售周期的長短、對銷售人員的素質(zhì)要求等。比如一些產(chǎn)品的技術(shù)含量高、專業(yè)性很強(qiáng)、市場狹窄而銷售周期比較長，對銷售人員的素質(zhì)與穩(wěn)定性要求都比較高，此時基本薪酬應(yīng)占有較高比例。
5、確定基本薪酬
6、確定銷售人員薪酬晉升通道
7、確定方案的激勵薪酬調(diào)節(jié)系數(shù)
目標(biāo)現(xiàn)金薪酬總額是員工達(dá)到預(yù)期目標(biāo)績效時的現(xiàn)金薪酬水平，這是針對同一銷售職位的所有任職者來說的，但一些優(yōu)秀的銷售人員完全能夠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過績效目標(biāo)，應(yīng)該獲得比目標(biāo)激勵薪酬更多的激勵薪酬，調(diào)節(jié)系數(shù)為他們提供了收入增長機(jī)會。調(diào)節(jié)系數(shù)通常用目標(biāo)激勵薪酬的倍數(shù)來表示。
6、計(jì)算收入機(jī)會的區(qū)間
收入機(jī)會反映了企業(yè)對目標(biāo)現(xiàn)金薪酬總額、薪酬構(gòu)成以及調(diào)節(jié)系數(shù)的運(yùn)用。
7、選擇績效指標(biāo)并分配權(quán)重
由于績效指標(biāo)的選擇及其權(quán)重分配對銷售人員的行為有重要導(dǎo)向作用并直接影響銷售人員最終的收入，進(jìn)而為公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供有力支持，所以這是銷售薪酬方案設(shè)計(jì)中最為關(guān)鍵的一步。在具體選擇時。選擇好指標(biāo)后，還應(yīng)根據(jù)其各自不同的重要性來確定每一指標(biāo)在該方案中的權(quán)重。然后，根據(jù)權(quán)重分配目標(biāo)激勵薪酬和績效優(yōu)秀時的激勵薪酬。
8、確定適當(dāng)?shù)匿N售人員績效分布比例
績效分布比例涉及到目標(biāo)定額和績效區(qū)間。目標(biāo)定額的設(shè)定是一個比較困難的問題，總的來說，一個比較好的目標(biāo)定額應(yīng)該是讓一部分的銷售人員能完成目標(biāo)定額，而另外一部分則完不成。這種設(shè)計(jì)能產(chǎn)生一種交叉支付的格局，將低績效者的部分目標(biāo)激勵薪酬用于支付高績效者超過目標(biāo)定額部分績效的激勵薪酬。
9、設(shè)定績效指標(biāo)的預(yù)期值并確定激勵薪酬預(yù)期值
首先根據(jù)目標(biāo)定額和績效區(qū)間為每項(xiàng)績效指標(biāo)設(shè)定績效預(yù)期值，包括底限、目標(biāo)、優(yōu)秀。然后用績效預(yù)期值確定激勵薪酬預(yù)期值，使每個績效預(yù)期值與一個激勵薪酬預(yù)期值相對應(yīng)。
10、用績效預(yù)期值確定收入預(yù)期值，對每項(xiàng)績效指標(biāo)的公式進(jìn)行運(yùn)算
11、公布方案
