當(dāng)前企業(yè)可能面臨的人才發(fā)展問題
1、注重顯能、輕視內(nèi)在潛能。很多企業(yè)在招聘時(shí)側(cè)重于通過面試、考試等途徑了解應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗(yàn)、所掌握的工作知識與技能，據(jù)此推斷工作能力，而現(xiàn)有的工作經(jīng)驗(yàn)與技能只是反映應(yīng)聘者的部分“顯能”，而對于應(yīng)聘者的潛在能力，缺乏辨識。
2、沒有做到人崗匹配。在配置新員工的時(shí)候，很多企業(yè)傾向于選擇素質(zhì)與條件優(yōu)秀的應(yīng)聘者，往往結(jié)果是錄用的新員工中有些條件明顯高于崗位的任職資格，造成了人崗的錯(cuò)位配置。
3、人才引進(jìn)，未做到用人、留人。大多數(shù)企業(yè)非常重視人才引進(jìn)工作，制定很多誘人的引進(jìn)人才的政策，但在引進(jìn)人才的過程中卻存在很多的問題：將引進(jìn)的人才閑置不用、或疏忽人才培養(yǎng)。
4、培養(yǎng)模式單一，缺乏創(chuàng)新性。有些企業(yè)雖然制定了明確的人才培養(yǎng)計(jì)劃，但在培養(yǎng)模式上照搬其他企業(yè)，并沒能結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)，進(jìn)行人才培養(yǎng)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，以及合理培養(yǎng)方式的選擇，針對企業(yè)進(jìn)行定制化的設(shè)計(jì)。
5、人才的評價(jià)培養(yǎng)機(jī)制不健全，培養(yǎng)方式單一。
6、目前，不少企業(yè)在人才培養(yǎng)體制和機(jī)制上有了很大的改善，但仍然有些企業(yè)在人才的評價(jià)甄選使用等方面工具落后，方法單一，模式單一，缺乏對人才的分層分類的培養(yǎng)設(shè)計(jì)。
博思咨詢的解決思路
博思咨詢從客戶企業(yè)現(xiàn)有核心崗位及其相應(yīng)能力要求入手，綜合運(yùn)用 BEI 訪談、3P 分析、專家小組、問卷調(diào)查等工具方法，構(gòu)建崗位序列和任職資格管理系統(tǒng)，以此為基礎(chǔ)提升人力資源各模塊的管理，實(shí)現(xiàn)以能力素質(zhì)模型為核心的閉環(huán)人才發(fā)展體系。
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1、. 確立人才標(biāo)準(zhǔn)（第一步，人才標(biāo)準(zhǔn)）
建立能力素質(zhì)模型與任職資格體系，確立人才標(biāo)準(zhǔn)，是高效人才供應(yīng)建設(shè)的前提。人才供應(yīng)鏈從基于事物的傳統(tǒng)人事管理、基于崗位的現(xiàn)代人力資源管理，轉(zhuǎn)向基于能力的管理，人才供應(yīng)鏈建設(shè)應(yīng)該從人力資源具體業(yè)務(wù)上體現(xiàn)能力的因素，確立的人才標(biāo)準(zhǔn)同人力資源管理的其他模塊須進(jìn)行有效地融合
2. 做好基于能力的全面人才盤點(diǎn)（第二步，人才盤點(diǎn)）做好基于能力的全面人才盤點(diǎn)，是高效人才供應(yīng)鏈建設(shè)的基礎(chǔ)。人才供應(yīng)鏈的基本假設(shè)是全面的人才培養(yǎng)與團(tuán)隊(duì)協(xié)同組合，沒有完美的個(gè)人，但團(tuán)隊(duì)可以做到完美，通過能力素質(zhì)、任職資格體系來管理能力，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)與組織能力的建設(shè)。 3. 進(jìn)行長短期相結(jié)合的戰(zhàn)略性人才規(guī)劃（第三步，人才規(guī)劃）
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在市場環(huán)境、人才市場和企業(yè)戰(zhàn)略變化不斷的情況下，人才管理與規(guī)劃需要順應(yīng)外界變化，建立針對用人標(biāo)準(zhǔn)和人才需求及時(shí)更新的機(jī)制，確保人才管理和供給模式能跟上快速變化的要求，其中的關(guān)鍵在于HRBP或業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)真正的參與到人才規(guī)劃中來，基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)牽引機(jī)制做好長短期的戰(zhàn)略性人才規(guī)劃，將長短期的人才規(guī)劃相結(jié)合，將人才規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的結(jié)果與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展相匹配，選擇合適的渠道和方式，以降低人才成本，提升人才使用效率
4. 內(nèi)部鏈和外部鏈相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)及時(shí)靈活的人才補(bǔ)給（第四步，人才供給）建設(shè)人才供應(yīng)鏈，主要是建設(shè)兩條鏈，一是人才補(bǔ)給內(nèi)部鏈，通過企業(yè)自身的人才開發(fā)機(jī)制和人才培養(yǎng)來完成，二是人才補(bǔ)給外部鏈，由外部招聘的及時(shí)供給來完成。人才供應(yīng)鏈下的人才補(bǔ)給需要完成四個(gè)轉(zhuǎn)型：一是由提前預(yù)測轉(zhuǎn)為及時(shí)補(bǔ)缺；二是基于業(yè)務(wù)發(fā)展速度確定內(nèi)供和外引的結(jié)合度；三是整合資源建立外部人才庫；四是創(chuàng)建基于業(yè)務(wù)牽引的內(nèi)部流動機(jī)制。
5.建設(shè)高效企業(yè)培訓(xùn)體系和創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式。（第五步，人才培養(yǎng)）
隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的大面積覆蓋，新生代逐漸成為員工主體，這對本就步履蹣跚的傳統(tǒng)培訓(xùn)體系帶來了巨大的挑戰(zhàn)，人才供應(yīng)鏈內(nèi)部鏈重要性更加凸顯。實(shí)施人才供應(yīng)鏈架構(gòu)下人才培養(yǎng)，其目標(biāo)是關(guān)注人才培養(yǎng)的投資回報(bào)率，其主旨是強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身的造血功能，強(qiáng)化企業(yè)自身的人力資本開發(fā)，建設(shè)的核心內(nèi)容是發(fā)揮企業(yè)自身長處，揚(yáng)長避短，建立符合自身企業(yè)和行業(yè)特點(diǎn)的高效培訓(xùn)體系和創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，同時(shí)結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新的學(xué)習(xí)技術(shù)和學(xué)習(xí)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)到學(xué)習(xí)的跨越，強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的HR管理迭代、培訓(xùn)需求動態(tài)預(yù)測、從小批量多批次的人才JIT培養(yǎng)方式到培訓(xùn)方式的柔性改變、培訓(xùn)與績效循環(huán)打通、基于人才庫的培訓(xùn)體系構(gòu)建、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新的培訓(xùn)技術(shù)、工具的運(yùn)用以及學(xué)習(xí)方式的變化等方面。
6. 提升人才效能、團(tuán)隊(duì)效能、組織效能，構(gòu)建組織能力。（第六步，人才效能）
如何構(gòu)建組織能力，如何整合關(guān)鍵人才和團(tuán)隊(duì)的協(xié)作模式進(jìn)而產(chǎn)生高績效，使人才效能、團(tuán)隊(duì)效能和組織效能發(fā)揮加乘而非相抵的效果，是人才供應(yīng)鏈建設(shè)中組織能力建設(shè)的方向。能否真正理解怎樣最好地管理和評估員工的績效和能力，從戰(zhàn)略到執(zhí)行中增值人力資本，構(gòu)建組織能力，顯示出企業(yè)的人力資源管理水平和境界。真正有效的績效、能力管理和評估，可以激勵(lì)員工自覺“跳起來”去達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)，使人才和組織同時(shí)獲益。企業(yè)業(yè)務(wù)部門和HR應(yīng)努力不斷提高組織效能機(jī)制而不僅僅是停留在建立一個(gè)完善的績效評估體系上，關(guān)注員工投入與員工保留，提升人才效能，構(gòu)建組織能力，支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。
