一、公司背景情況
ZWX公司是集研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售于一體的機(jī)械制造公司，注冊資本為人民幣5000萬元，現(xiàn)有資產(chǎn)逾億元，公司屬于技術(shù)及知識密集型高新技術(shù)企業(yè)。該公司在績效管理方面，主要在以下方面存在不足：
1、企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，對影響企業(yè)績效的關(guān)鍵因素關(guān)注不夠，戰(zhàn)略重點不突出。
2、縱向上各管理層級之間目標(biāo)沒有相互支撐與聯(lián)系。
3、橫向各部門績效目標(biāo)欠缺內(nèi)在聯(lián)系，沒有形成內(nèi)部客戶觀念，經(jīng)常導(dǎo)致部門之間的矛盾不斷，關(guān)系緊張。
4、績效評估只評估基層員工，對部門經(jīng)理及以上人員評估標(biāo)準(zhǔn)不清，全憑高層管理人員印象進(jìn)行主觀評估，對高層管理人員比較熟悉的領(lǐng)域往往評估較嚴(yán)。
5、為考核而考核，目前的績效管理主要集中于績效考核，然后發(fā)放績效工資，對績效的改進(jìn)漠不關(guān)心，績效考核后，員工依然不知道自己的弱點是什么，績效如何才能得到提升。在某些情況下，即便知道對工作績效應(yīng)該從哪些方面進(jìn)行衡量，也不知道該如何去做。
6、沒有科學(xué)的績效考核方法，評估標(biāo)準(zhǔn)主要取決于領(lǐng)導(dǎo)對員工的主觀判斷。
7、主管人員不重視對績效考核結(jié)果的應(yīng)用，沒有有效地將績效管理與人力資源的其他工作聯(lián)系起來。
8、職能部門經(jīng)理的績效工資與部門績效無關(guān)，員工績效工資與企業(yè)經(jīng)營狀況無關(guān)，導(dǎo)致經(jīng)理不關(guān)心部門績效，員工不關(guān)心企業(yè)經(jīng)營。
二、博思咨詢的績效解決方案
1、縱向上設(shè)計三層次績效管理結(jié)構(gòu)公司從企業(yè)、部門、崗位三方面入手劃分績效管理結(jié)構(gòu)：
通過公司戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定與分解及季度經(jīng)營檢討來確保公司層級的方向正確、策略準(zhǔn)確。公司目標(biāo)通過平衡計分卡對戰(zhàn)略進(jìn)行解碼形成公司層面目標(biāo)體系，部門層面有KPI及CPI指標(biāo)體系工程，對CPI部分采用紅黃線管理。崗位層面針對不同人員，設(shè)計不同的考核方式。評估維度主要從績效維度、能力維度、態(tài)度維度三個維度進(jìn)行評估，每個主要評估維度又由相應(yīng)的測評子指標(biāo)組成，對不同的評估主體采用不同的評估維度。崗位績效維度，有的如銷售人員、采購人員采用KPI指標(biāo)，其他職能人員采用計劃任務(wù)。同時將公司績效與部門績效、崗位績效進(jìn)行關(guān)聯(lián)，突出部門主管的責(zé)任
2、橫向上，為解決出現(xiàn)部門目標(biāo)沖突或者部門相互扯皮、推卸責(zé)任的現(xiàn)象，因此ZWX公司績效管理目標(biāo)體系中專門設(shè)計了橫向評估目標(biāo)，引入內(nèi)部客戶觀點，從流程出發(fā)設(shè)計績效，客戶滿意度指標(biāo)，并引入周邊績效概念從流程的角度，流程保證目標(biāo)的互相支撐；例如，解決項目管理中的跨部門合作問題(如新產(chǎn)品研發(fā)、GMP認(rèn)證中的團(tuán)隊合作)，由指定對整個流程負(fù)責(zé)的部門對其他部門以部門周邊績效方式進(jìn)行評估。專項任務(wù)由主辦部門評估其他部門協(xié)作配合。解決部門績效目標(biāo)設(shè)計橫向失衡的問題，通過縱向目標(biāo)設(shè)計與目標(biāo)質(zhì)詢后，以部門周邊績效評估保證內(nèi)部客戶滿意，以態(tài)度與能力評估提供達(dá)成優(yōu)秀業(yè)績的保障。
3、績效目標(biāo)修正，績效目標(biāo)制定后并非固定不變，必須根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化做出相應(yīng)調(diào)整。ZWX公司主要采用問題監(jiān)測、季度述職與目標(biāo)質(zhì)詢、個人績效管理循環(huán)方式來確保各季度績效目標(biāo)對企業(yè)總目標(biāo)達(dá)成的支撐。每個季度評估時進(jìn)行經(jīng)營檢討，以問題經(jīng)營的方式對企業(yè)整個經(jīng)營管理活動中存在的各項問題進(jìn)行及時、有效的發(fā)現(xiàn)，按照問題的性質(zhì)及特點用及時、準(zhǔn)確而系統(tǒng)的方式來預(yù)防問題、解決問題
4、考核程序上，強(qiáng)調(diào)形成目標(biāo)計劃—檢查輔導(dǎo)-評估改進(jìn)的績效循環(huán)，并設(shè)置了會議管理體系。企業(yè)戰(zhàn)略流程、運(yùn)營流程與人員流程。
（1）通過公司目標(biāo)規(guī)劃與季度經(jīng)營檢討來確保公司層級的方向正確、策略準(zhǔn)確。
（2）通過季度質(zhì)詢、述職檢討、部門評估來保證部門中間層級支撐。
（3）績效運(yùn)營層面的績效管理循環(huán)與評估維度來確保個人層面的任務(wù)完成。
在績效管理循環(huán)中，不同層次重點不同。公司層面：總目標(biāo)確定、目標(biāo)制定及修訂，包括競爭策略確定、經(jīng)營檢討；部門層面：以業(yè)績檢討為目標(biāo)的述職管理，包括季度與年度述職、目標(biāo)修正；員工層面：績效管理循環(huán)．包括業(yè)績、能力、態(tài)度評估。
5、考核責(zé)任劃分上，同時不同層級的人員承擔(dān)不同責(zé)任．不同的職能部門在企業(yè)績效管理系統(tǒng)中的責(zé)任也不同。通過對這些部門的責(zé)任清晰定位，使公司各個部門都參與到績效管理中，保證績效管理體系的實施：企業(yè)管理部負(fù)責(zé)競爭策略、績效監(jiān)控和績效評估；人力資源部負(fù)責(zé)績效監(jiān)控、績效考核和績效結(jié)果應(yīng)用；同時財務(wù)部也負(fù)責(zé)績效監(jiān)控
三、ZWX公司績效管理體系應(yīng)用效果
ZWX公司三層級績效管理結(jié)構(gòu)設(shè)計成功，經(jīng)過績效管理整個過程的實際運(yùn)作之后，從總的運(yùn)行情況來看，達(dá)到了如下效果：
1、三層績效管理保證了公司運(yùn)作形成良性循環(huán)，達(dá)到了公司整體目標(biāo)與部門、個人績效目標(biāo)的協(xié)同，提高了整個組織的績效，通過對公司、部門、個人三者彼此相連的績效管理和應(yīng)用，真正發(fā)揮了合力的作用，同時也促進(jìn)了各部門的協(xié)調(diào)與合作。
2、三層級績效管理表明了員工績效目標(biāo)的來源，使員工了解了工作本身的意義，增加了工作意愿；重新進(jìn)行工作分析，每一個職位都有相應(yīng)的職務(wù)說明書，使員工明白各自的崗位職責(zé)，明確努力方向；強(qiáng)調(diào)績效改進(jìn)與員工個人發(fā)展，打消了員工原來認(rèn)為績效管理不過是重新制定一些條條款款來控制員工、并在效益工資中扣員工工資的顧慮，在提高個人績效的同時，也提高了公司與部門績效。
3、績效管理循環(huán)使管理者投入一定的時間，和員工形成了良好的合作關(guān)系。使上級主管不必介入到所有事務(wù)中，通過賦于員工必要的知識來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時間，減少員工因職責(zé)不明兩產(chǎn)生的誤解；減少出現(xiàn)當(dāng)上級主管需要信息時沒有信息的局面。
4、但在以后的績效管理體系中，ZWX公司還應(yīng)在戰(zhàn)略規(guī)劃、指導(dǎo)與培訓(xùn)、相關(guān)管理模塊跟進(jìn)、領(lǐng)導(dǎo)力的提升、績效管理的定位、注重業(yè)績的理念與文化、外部資源的借用等方面做更多的工作，使績效管理體系更加完善。
四、案例點評：
這是一個關(guān)于績效管理體系設(shè)計的案例。為了彌補(bǔ)公司在績效管理當(dāng)中存在的不足，ZWX公司從企業(yè)、部門，個人三方面入手劃分績效管理結(jié)構(gòu)，然后分別從縱向和橫向兩個維度著手進(jìn)行績效目標(biāo)體系設(shè)計，井依據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化隨時作出相應(yīng)的調(diào)整，最終達(dá)到了令人滿意的效果。對于那些面臨案例中所述的績效管理問題的企業(yè)來說，ZWX公司的績效管理體系設(shè)計實踐具有一定的參考價值和借鑒意義。
